执行如何完成任务的学问

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1、执行：如何完成任务的学问执行目标现实1导言：什么是执行v一门要求对企业现状、行业环境及员工心理综合理解的学问 。v公司战略、发展目标、组织文化和领导者职能中的核心部分 。v将商业三大流程-人员、战略和运营计划结合起来的途径 。v是一套系统化的流程，它包括对方法和目标的严密讨论、质 疑、坚持不懈地跟进以及责任的具体落实。v企业的成功，30%靠战略，50%靠执行，其余的20%包含了机 遇、环境等客观因素形成的平台。2导言：执行的阐释 v从本质上说，执行就是一个实现目标的过程， 它不再是纸上谈兵、天马行空地构思一个方案 和计划，而是如何让这些方案和计划落到实处 ，实现预期的构想。v企业领导者的真正任

2、务应该是领导人员、战略 、运营这三大流程，而非单单制定所谓的“远 景目标”，然后把实现目标的任务放手交给他 人。v有效的执行是需要领导者亲力亲为的系统工程 ，而不是对企业具体运行的细枝末节的关心。 3执行：如何完成任务的学问v第一部分 为什么需要执行第一章 不为人知的鸿沟 第二章 执行文化所带来的区别v第二部分 执行的要素第三章 要素一：领导者的七条基本行为第四章 要素二：建立文化变革的框架第五章 要素三：绝对不能托付他人的工作人员的配置v第三部分 执行的三个核心流程 第六章 人员流程：在战略和运营之间建立联系第七章 战略流程：将人员与运营结合起来第八章 战略流程：如何进行战略评估第九章 人员

3、流程：在战略和运营之间建立联系v结束语: 致新领导的信4执行：第一部分 为什么需要执行v以实际的执行促进变革，是跨越企业领导者希望取得的目标和该 企业实现这些目标的能力之间的差距的重要方法。v如果不能够得到切实的执行，突破性的思维将只是胡思乱想，再 多的学习也无法带来实际的价值。v有意义的变革只能来自实际的执行工作，它是以现实为基础来展 望未来或设定具体工作目标。v它是一名企业领导者的主要工作。作为一名领导者，如果不知道 如何去执行，你的所有工作都将无法取得预期的结果。v领导率领与引导的内涵与角色性质决定了他与执行的必然性关 系。5戴尔的订单与直销和惠普的并购与渠道o执行渐趋成熟o为什么人们没

4、有意识到执行的重要性执行：第一章 不为人知的鸿沟执行是一门学问执行是企业领导者的工作执行必须渗透到企业文化当中6o戴尔的订单与直销和惠普的并购与渠道执行渐趋成熟o为什么人们没有意识到执行的重要性执行：第一章 不为人知的鸿沟执行是一门学问执行是企业领导者的工作执行必须渗透到企业文化当中Q战术是执行的核心，执行是战略的基础和决定因素。Q执行是一种暴露现实并根据现实采取行动的系统化的方式。Q执行的核心在于人员、战略和运营三个核心流程的统一结合 。Q执行是通过激烈的争论来接触到真正的现实的。7o戴尔的订单与直销和惠普的并购与渠道执行渐趋成熟o为什么人们没有意识到执行的重要性执行：第一章 不为人知的鸿沟

5、执行是一门学问执行是企业领导者的工作执行必须渗透到企业文化当中Q只有切身地融入到企业运营当中领导者才能对企业有全面综合的了解。Q只有实际参与到企业运营当中领导者才能拥有足以把握全局的视角。Q只有领导者才能够带领一个企业真正地建立起一种执行文化。Q只有领导者才能左右对话的基调。_对话是企业文化的核心和工作最基本的单位 。8Q执行的效用建立于足够的训练和经常实践。Q执行的习惯首先应该从高层领导开始培养。Q执行的习惯养成可以使职员的职业生涯得到提升。o戴尔的订单与直销和惠普的并购与渠道执行渐趋成熟o为什么人们没有意识到执行的重要性执行：第一章 不为人知的鸿沟执行是一门学问执行是企业领导者的工作执行必

6、须渗透到企业文化当中9Q关注于深奥的理论，执行这个词听起来可能不是那么吸引人。Q轻视执行的重要性，喜欢制定战略，把执行落实任务交给手下。Q执行没有智力挑战，没有意识到智力挑战也包括严格的执行工作。Q重方案轻具体执行，认为好的想法必然会顺理成章产生好的结果。o戴尔的订单与直销和惠普的并购与渠道o执行渐趋成熟为什么人们没有意识到执行的重要性执行：第一章 不为人知的鸿沟10不为人知的鸿沟：企业领导者希望取得的目标和该企业实现这些目标的能力之间的差距。执行：第一章 不为人知的鸿沟11执行：第二章 执行文化所带来的 区别执行重要性的例证乔的烦恼施乐公司的执行鸿沟朗讯的失控EDS的执行情况12执行：第二章

7、 执行文化所带来的 区别乔的烦恼-新产品上市计划Q各级流程都滞后于预定的规划日期。Q没有适当的人选监督整个过程。Q目标没有征得实施者认同。Q开诚布公的交流以便更早意识到存在的问题。Q制定计划时征求相关人员的意见，再根据组织的实际能力来确定具体的目标。Q向执行人员提出更多的实际操作过程中可能遇到的问题。Q将整个项目分解为阶段性目标，并且每个阶段都应当有具体的人员负责。Q事前讨论-事中落实（人员、目标、责任、事务）-事后评估改进。13执行：第二章 执行文化所带来的 区别施乐公司的鸿沟-新发展战略目标的结果Q新的问题 ：人员调动频繁、订单遗失、流程混乱、人岗磨合不 够、客户关系恶化、士气低落、财务亏

8、损。Q对CEO的批评：没能与执行人员及时沟通；企业文化不大容易接受这个外来者；没有权力指定自己的管理队伍。当重大转折期的时候，一些关键的岗位上必须用对人，企业的 核心流程也必须足够强大，因为只有这样才能保证那些抵制变 革的力量得到消弭，计划也才能得到真正地落实。14执行：第二章 执行文化所带来的 区别朗讯的失控-营销收入和收益计划Q缓慢而富有官僚气的作风。Q结构非常庞大而臃肿，人浮于事。Q财务控制系统不堪重负。Q没能及时替换掉那些表现不佳的执行官。Q开发新产品没能达到预期目标，错失了最好的市场机遇。Q制定了一套不现实的目标。Q技术研发无法支撑市场未来发展趋势中的客户新需求。Q生产不为市场需要的

9、产品，并购了无法整合、管理的企业。Q对于无法完成的预定目标，许多员工采取放任自流的态度。失败典型中的典型 ： 战略规划 人员配置 运营计划 三驾马车全部破产15执行：第二章 执行文化所带来的 区别EDS的执行情况-建设执行文化问题：决策乏力，责任不清，组织结构与市场需求脱节。目标：通过提供市场上正迫切需要的信息技术服务来实现增长 。措施：全盘巡视，会见各级工作人员并进行坦诚讨论；建立有 效激励机制；通过评估、培训提高了人员素质。结果：建立了新的人员配置和运营结构；企业大规模重组成功 ；建立了新的业务结构模式；充分地利用EDS丰富的智力资本； 生产率提高4-6；提高了新产品引进和推广的速度，将公

10、司 推向了一个新的发展阶段。成功原因：改变了整个公司的企业文化，把落实计划的任务详 细分配到了具体的人员身上。16区别在哪里？执行：第二章 执行文化所带来的 区别执行17执行：第二部分 执行的要素v要素一：领导者的七条基本行为v要素二：建立文化变革的框架v要素三：绝不能托付他人的工作-人员配置 18执行：第三章 领导者的七条基本 行为o了解你的企业和你的员工o坚持以事实为基础o确立明确的目标和实现目标的先后顺序o跟进o对执行者进行奖励o提高员工的能力和素质o了解你自己19了解你的企业和你的员工执行：第三章 领导者的七条基本 行为Q通过层层汇报获得的信息，是经过层层过滤的信息。Q参与计划实施来全

11、面了解企业，也让员工真正了解领导者；Q深入实际的访问讨论，让员工感到受重视，产生尊重感；Q深入实际的访问讨论，与员工建立一种坦诚的对话关系；Q深入实际的访问讨论，与员工建立一种良好的私人关系： 使双方对未来的工作任务达成共识。 对自己的业务以及实际从事业务的员工产生更好的直觉性认识。 使人们在执行任务的时候更加有效。 这种关系培养了员工们的使命感和忠诚度。领导者的参与、理解和承诺是克服消极抵触情绪的必要条件。20坚持以事实为基础执行：第三章 领导者的七条基本 行为Q实事求是是执行文化的核心。Q领导者自己必须坚持实事求是。Q要确保在组织中进行任何谈话的时候，都要以实事求是为基准 。Q坚持实事求是

12、就是意味着你必须用一种客观的态度来看待自己 、公司、领导、员工，甚至是对手。没人愿意汇报坏消息，成为制造麻烦、对抗上级的倒霉蛋。人门总是喜欢展示自己的强处而掩饰自己弱处。为什么听不到实话21确立明确的目标和实现目标的先后顺序执行：第三章 领导者的七条基本 行为把精力集中在三到四个主要目标上是最有效的资源利用方式。Q领导者必须为自己的组织设定顺序清晰的目标。Q更为关注每个人都能把握的、现实的、清晰的目标。Q扁平化的组织多具分散的、独立的决策过程，更需要事先设定 清晰的有序的目标。Q确立清晰的目标之后，下一个任务就是简化（简单直接、简洁地阐 述，使每个人都能很好地理解、评估和执行，并最终使之成为组

13、织内部的共识）。22跟进执行：第三章 领导者的七条基本 行为Q敦促行动Q发现问题Q控制进度Q评估效果Q及时纠偏Q调整改进23对执行者进行奖励执行：第三章 领导者的七条基本 行为Q示范作用，榜样的力量。Q在完成任务和没有完成任务的员工的表现之间做出明确的区分 。Q让人们更有动力来为公司做出更大的贡献。Q能够真正建立起一种执行型文化。Q让每个人都清楚地理解，奖励和尊敬都是建立在工作业绩上的 。24提高员工的能力和素质执行：第三章 领导者的七条基本 行为Q领导者工作的一个重要组成部分。Q把知识和经验传递给下一代领导者。Q不断提高组织当中个人和集体的能力。最有效的指导方式:Q仔细观察一个人的行为，然后

14、向他提供具体而有用的反馈；Q通过一针见血的提问，迫使人们进行更为深入的思考和探索；Q提出针对现实的问题，并在适当的时候给予必要的帮助。25了解你自己执行：第三章 领导者的七条基本 行为Q领导者必须具有强韧的性格既情感强度_诚实地面对自己、面对自 己的业务和组织现实，对人们做出正确的评价，容忍与接受和自己相左的观点 。情感强度的四个核心特质：Q真诚：率真坦白而不虚伪造作，言行一致，表里如一。Q自我意识：认识你自己，客观地评价和对待自己的优点和缺点 。Q自我超越：克服自己的缺点，对自己的行为负责，随环境变化 调整自己的行为和心态，善于接受新事物, 坚持自己的道德准 则。Q谦虚：倾听别人的意见和建议

15、，并承认自己不知道所有问题的 答案。26(企业领导者的行为v企业领导者的行为终将成为整个组织的行为v领导者的行为是整个企业文化的基础 执行：第三章 领导者的七条基本 行为27执行：第四章 建立文化变革的框架v一个组织的文化就是其成员所共享的价值观、信念和行 为规范的总和。v企业如果软件部分(人们的信念和行为习惯)没有到位， 硬件部分 (战略和结构)也无法真正发挥作用。v完全建立在现实的基础之上的企业文化变革框架，能够 真正在企业内部形成一种执行文化。v大多数进行文化变革的企业之所以失败，在于没有成功 地将文化与企业的实际业绩结合起来。v文化变革最有效的方法是改变那些直接影响企业绩效的 人员的信

16、念和行为。28执行：第四章 建立文化变革的框架o运营型文化o将奖励与业绩直接联系起来o执行文化的社会软件部分o积极开放的对话的重要性o领导者的行为将决定其他人的行为29执行：第四章 建立文化变革的框架运营型文化Q运营管理 ：是对企业经营过程的计划、组织、实施和控制。 运营型文化：是对企业文化系统进行设计、运行、评价和改进 。 Q行为是思想与实际的具体连接点。信念必须转变为实际行动， 才能导致具体的结果。Q实践是思想的驱动力。思考并不能使我们养成一种新的实践方 式，而具体的实践却可以帮助我们形成一种新的思维方式。Q变革能够影响到组织具体行为的信念。促使形成这些信念的诸 多因素发生改变，使人们认识到自己以前的观察和观点是错误 的时候，他们的行