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1、如何做好 的生意 孙子兵法 : 夫未战而庙算胜者 , 得算多也 ; 未战而庙算不胜者 , 得算少也 . 多算胜 , 少算不胜 , 而况于无算乎 ? 吾以此观之 , 胜负见矣 . 壹 . 卖场与超市 (一 ). 爱恨下的卖场与超市 许多食品饮料企业都有这样的体会： “不进超市是等死，进了超市是找 死。” 因为超市店大、环境好、人气旺、购买力强、厂家、供货商竞争 激烈，所以会出现 “店大欺人” 门坎高，各种收费名目多，各种规矩复 杂。而作为一名销售人员，我们接触最多的谈判恐怕要数与超市的谈判 了：进场费、陈列费、促销费、收款，还有变换陈列位置、扩大陈列面 、要求对方进货等等。谈判的对象几乎涉及商场
2、所有人员，从最上层的 店长到最底层的理货员。但问题是目前很多销售经理对这些方面都不是 很重视，有时就连一些非常重要的付费项目也随便吩咐一个业务员去搞 定，所以，很多时候，我们看到的是被超市砍得“体无完肤，满地找牙 ”的业务代表，以及更让人心酸的卖场在洋洋得意。 (二 ). 一停二看三通过 一 .“ 停” 供货商对于新近开业的超市不要盲目跟进，先是停下来先做一个市场 调查。它包括企业背景，资金实力，合作各方的关系，企业的管理水 平，门店的位置和将来的发展方向。 盲目的市场跟进只会造成供货商 后期合作陷入困境，甚至得不偿失。 对于一些中外合资企业或者母公 司与子公司合作的企业，应当注意其合资双方的
3、合作方式等情况，切 实掌握公司的管理层的结构。 二 .“ 看” 对于利用外资或者品牌开设的门店，先确认是否有“挂羊头，卖狗肉” 的现象，例如外资方不存在或者不存在合作关系等等。再来要了解该 公司的历史业绩，以往的门店是否有拖拉供货商货款，违反国家规章 制度的事件。另外，开店方的实力水平，不能仅听采购人员的一面之 词， 有很多超市在开业时，只是和别的大型超市合作项目。这也就是 说，你应当随时注意门店的实时销售情况和资金情况，甚至包括企业 高层人员的变动，都可能使付款情况产生变化 。 三 .“ 通过” 当你进行了一系列的调查之后，确认门店没有各项问题，便进入谈判 过程。供货商进入超市有一个非常繁琐
4、的过程，一般商品进入超市应 当准备以下资料： 经过当年年检） 经过当年年检） 户行、开户账号、税号、企业地址、企业，电 话、联系人、传真、邮编 食品的食品卫生生产许可证等 便参考检查。 (三 ). 入店费用清单一览 （参考数据） 进店费（供货商进入超市的档案管理费用） 3000次 新品费（每增加一个品种的费用） 200元 800元 /个 物损费（对于某些商品的丢失，破损的补偿） 按丢失物品计 堆头费（占用卖场堆头的费用） 400 1000元 促销管理费（对于门店厂方促销人员的管理费用） 300 500元 /人 胸卡费（上班的工卡费用） 10元 /个 销刊物的印刷派送费用） 200 400元 /
5、次 店庆费（每年门店店庆活动的支持费用） 2000 开业赞助费（开业庆祝的费用） 2000 排面费（陈列于货架的黄金位置的费用） 1000元 端架费 （货架两端的位置） 400 1000元 W 还会有以下规定 年度佣金： 商品销售总额的 仓库佣金： 商品销售总额的 新店赞助费： 新店开张时首单商品免费赞助 新品进场费： 新品进场首单送货商品免费 如果一个公司不付进场费，零售商可能使用其它交易条款，如 寄售 或首次订货免费 。另外还有 返佣，依据产品销售额来计算，幅度从 不等。 贰 . 对超市卖场作业的技巧对策 (一 ). 因应明码价格对策 （ 1）产品尽可能多、尽可能醒目的明码标价 （ 2）特
6、价促销时能醒目的明码标价 (二 ). 因应自选式购物陈列对策 （ 1）许多消费者是冲动性消费，因此生动化（陈列、店头广宣） 是业务要点 （ 2）尽可能最佳位置、尽可能排面多、尽可能美观而且风格一致做 堆头、端架、货架陈列 （ 3）参考找出陈列模范店样板让地区参考 （ 4）注意生动化比赛（业务员之间、超市之间） (三 ). 因应超市要求赞助 （ 1）仓储经理、营业经理、财务经理、柜组长、库管、财务出纳是超市运作 的关键人物，跑超市的业务代表应具备相当的公关、人际协调能力 （ 2）多与超市搞联合 进双方合作关系（促销应注意考虑双方利益） （ 3）在连锁超市评选销量最大或销量超额率最高的店，给该店经
7、理及员工奖励 （ 4）特殊节日（圣诞节、复活节、情人节）为超市提供带本公司标志的圣诞树 、灯塔、拱门等饰物； （ 5）消费者在该超市购物满元送本公司礼品一份 （ 6）超市庆典（如店庆）提供特价、免费产品等 （ 7）尽供货商本分，做好售后服务 （ 8）在不影响本职工作的前提下，尽可能帮店方员工做力所能及的事 （ 9）吸纳超市运作的专业人才，进行现有业务人员专题培训 （ 10）教育并要求超市业务人员（包括理货员、促销员、业代）工作过程中须 考虑超市的利益，避免给店方制造麻烦，如： A、促销、理货人员须统一着装、注意仪表、规范行为举止 B、产品、促销品码放整齐有序、手绘 C、较大量的生动化任务（如打
8、堆头）避免在超市高峰期进行，如有需 要可执行夜间生动化工作。 (四 ). 因应超市送货接货入库易混乱对策 （ 1）与库管、仓储经理保持良好的合作关系，把自己的产品摆在仓库最 外边 最容易拿到的地方，请仓储人员多加关照 （ 2）高频率回访、做库存管理，防止断货，促成超市仓储人员对本公司 产品库存量投入更多关注 （ 3）与柜组长保持良好关系，促使他们及时向超市总配部门调货并上货 ，保证货架的安全库存 （ 4）了解、掌握超市的收货习惯，如有需要，提供夜间送货服务 (五 ). 因应家庭消费计划性定期购买对策 （ 1）既然是家庭消费 我们就要力推大包装，方便消费者全家共享 （ 2）既然是计划性定期购买
9、我们就要力推多支产品包装 （如：半打包装、三联包、捆扎销售、礼品包等），以方便他们携带 ，又可促成他们的扩张性消费（家里放的产品越多，就消费得越多） （ 3）制订多包装的促销价 鼓励消费者一次性购买多一点。 (六 ). 因应超市客流量带动的促销期对策 （ 1）超市周末人流量是平时的 （ 2） 知牌的宣传风格应和这一部分消费者的心理特点相符 （如卡通式 动有趣的摇摇牌、醒目抢眼的促销价与原价 的对比等），或重点投入立式展柜等设备 （ 3）配送体制：根据该超市的仓储、流速、收货习惯等决定该超市 的个案配送方式，如：一周三次、夜间送货；让经销商送货 （经销商与该超市采购经里有良好关系，无帐款风险）
10、注意特价标卡要有连续性与数字 参 . 如何与卖场超市商周旋 (一 ). 区分承担费用的谈判 要区分清楚哪些是必须承担的费用，哪些是可选择的费用 一 （非经由谈判支付，但经由谈判决定金额） 进店费，店庆费和佣金，企业必须支付，只是有多有少而已 二 （经由谈判决定金额） 新品费、物损费、堆头费、 业赞助费、促销费 三 上堆头的商品必做 上的商品并不一定上堆头 门店利用淡季门店装修和调整机会，通过 “ 二次开业 ” 来榨取供货商的支持 以乡村包围城市战法 (二 ) 一 势位置 后，供货商就要与门店采购进 行 结款优先 的谈判，以保证商品和货款的正常周转。当供货商给予门店 很多 特价商品 的时候，供货
11、商就可以要求门店 在该商品上予以结款上的 支持。 二 货到付款 （商品送到后即刻付款，有时会因门店财务借款周期推迟些） 帐期 （商品到货若干天之后，结清所有到货的货款） 滚结 （每次订货结上一次的货款） 月结 （每月根据销售情况结款一次） 代销 （销售满多少金额予以结款） 铺底 （供货商一次性送一定金额的商品以后，所送商 品的结款方式为货到付款或者其它的上述方式， 此方式主要存在于连锁门店或者供货商所送品种 较多，占用金额较大的情况） (三 ) 当门店的费用水平较高，供货商无法承受时，一般会向厂商或者总公 司申请费用，同时有些供货商也会在了解到门店的费用水平之后，变 更对于门店的报价数据。根据
12、门店的所需费用选择供货价格。 很多采 购会在费用与商品进价上做一个选择，是短期利益还是长期的利益 。 一 变更对于门店的报价数据 二 现金结款价格、帐期价格、代销价格等 三 是短期利益还是长期的利益 。这样对供货商就会相对平 衡一些。 (四 ) 通常情况下，连锁门店由于店面多，陈列的总量大，尤其是配送中心的方 式，产生的残损商品较多。那么，供货商就应注意这一方面，提前要求好 退还货的金额或者期限 ，例如，保质期 6个月的商品必须提前 1个月退货， 以便处理，否则不予退货。这样的君子协定就会避免日后的纠纷。有些不 愿退货的商品的供货商也可以 给予门店多少比例的残损率补贴 门店的损失。 (五 )连
13、锁配送模式的门店由于是总部配送，往往会配送期过长或者配送量不适 合的现象发生。例如：在该连锁集团中，配送中心对于销售好的 配送少，销售不好的 会造成 门店卖不完 的现象。故请了解各个门店的销售情况， 与采购协商各个门店的配送比例 ，并敦促商品 及时上架 销售。 (六 ). 超级终端的应对策略 在终端开发过程中，超级终端开发最为困难也最为关键，所谓， 超级终端因为其独特的优势而对进场要求较高。企业要开发超级 终端，首先要有较好的心态和原则。要明确自己的需求，权衡利 弊， 对于对方的要求，不应一味承担，要死守底限 。一般来说， 在终端开发之前，要先进行摸底，以避免“挨宰”；尽量做好外 围市场，外围市场的样板力量不可忽视。 肆 . 与超市谈判的几点小诀窍 (一 ) 详细了解超市该收费项目的平均价格、竞品所付的价格，以确定 此次谈判的心理底价和最高限价。 详细了解我们产品在超市中的地位、在整个品类中的影响力、月 销量及货架陈列情况、铺货情况等等，以及竞品的情况，越详细 越好。（平时应多注意收集这些资料） 了解谈判者的情况：包括他的个人背景、爱好、工作任务、目前 上司和同事对他的评价等等。有时候一个很不起眼的 内部消息也会影响整个谈判的进程。 注意谈判尽量不要安排在对方心情不好的日子。要学
