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1、五矿有色股份有限公司五矿有色股份有限公司2003.9此报告供客户内部使用。未经远卓管理顾问书面 许可，其他机构不得擅自传阅、引用或复制。机密改善集团管控模式，提升集团组合价值改善集团管控模式，提升集团组合价值集团管控模式的一般介绍集团管控模式的一般介绍 2002 远卓管理顾问 WWW.BEXCEL.COM报告目录1.1. 集团管控模式简介集团管控模式简介2.2. 集团组织结构集团组织结构3.3. 集团管控的关键手段和流程集团管控的关键手段和流程4.4. 子公司法人治理结构子公司法人治理结构2控股集团公司的组织形式所固有的价值，导致越来越多的企业 通过资本运作的方式向集团模式发展控股公司 价值统
2、一协同的战略 各下数企业围绕集团统一的战 略行动，提高内部协同性，应 对强大的外部竞争资本放大器 通过多层控股的形式，以少量核心 资本操纵大量可用资本，促进国有 资产保值增值，发挥国有企业主导 作用集约化的经营 通过规模经济、范围经济等获 取企业集团内的协同效应，降 低成本，提高产出3通过控股公司的战略规划作用，各下属企业将围绕同一方向努 力，提高内部协同，增强整体竞争力各企业各自为战，没有统一战略的情况在控股公司下执行统一战略的情况 企业间的努力方向不一，造成互不配 合、重复建设、甚至内部恶性竞争的 局面，各企业单独应对外部竞争 各企业始终停留在“散小乱”的局面下 ，并可能随着竞争而消亡 在
3、控股公司统一战略下，各下属企 业间互通有无、互相协作、进退合 拍，形成强大合力共同应对外部竞 争 企业有可能在市场竞争中成为规模 庞大、实力雄厚的大型集团，发挥 产业中坚作用组装零部件生 产服务服务原材料生 产组装组装销售零部件生 产竞力压争组装零部 件生 产销售服务原材 料生 产组装零部 件生 产销售服务原材 料生 产组装零部 件生 产服务竞压力争4拥有众多的下属企业，集团公司可以发挥企业集团的协同效应 为集团整体提供增值统一调用资金，根据战略需求进行资金分配构建供应链一体化管理，上下游企业之间高度分工协作，通 过统一物流规划、统一产品规划等措施提高供应链整体效率共享行业、竞争对手和客户信息
4、，降低信息成本，提高决策 质量，把握市场机会采取统一的市场策略，共用销售渠道、客户资源和营业网点通过人才流动、共享方式利用稀缺的高级人才、行业经验和 专业技能统一宣传和公众界面管理，各种业务共享品牌形象、知名度 、信用度等无形资产资金协同资金协同业务协同业务协同信息协同信息协同市场协同市场协同人才协同人才协同无形资产协同无形资产协同5通过多级控股发挥控股公司的资本放大器作用，可以用少量自 有资产控制大量资产，增强企业影响力二级下属企业三级下属企业一级下属企业控股公司可控资产相当于控股 公司本部资产的比例控股公司系统组织结构195%384%754%100%51%51%51%说明： 控股比保持在5
5、1% 现在按照国资委的有关规定，控股公司最多不能超过三级6集团化企业，对战略管理、投资管理、多业务管理、业务组合 能力、组织形式、人才机制和企业文化提出了越来越高的要求多元化控 股公司单一业务 公司提高战略 管理能力改善组织 形式改善人才 机制调整领导风格 和企业文化成长的需要投资管理 能力多业务的 管理能力业务组合 管理能力7建立集团管控模式的目的，就是明确战略、整合资源，加速集 团整体的发展明确战略明确战略整合资源整合资源实现腾飞实现腾飞8集团价值最大化集团价值最大化外部环境 内部能力集团管控模式，是指企业集团在管理下属企业中的定位设置管控部门设计管控流程传播集团文化影响影响BUBU的的“
6、力场力场”集团管控模式集团管控模式战略营 销运 营财 务战略营 销运 营财 务战略营 销运 营财 务战略营 销运 营财 务战略营 销运 营财 务战略营 销运 营财 务战略营 销运 营财 务通过管控部门的设置、管控流程设计以及集团文化的传播来影 响下属经营单位的战略、营销、财务、经营运作等方面的内容9根据集团公司的管理能力以及下属公司所处行业特点和战略重 要性，集团公司和控股公司有三种典型管控模式可以选择或组 合战略导向型财务导向型独立型独立型技能分享型技能分享型共享业务型共享业务型集团内部业务的集团内部业务的 内在联系程度内在联系程度集团总部角色集团总部角色例子例子投资、监控和买卖 各种独立的
7、业务中信泰富 美国ITT 美国KKR三星 通用电气 ABB联合航空集团 宝洁 上汽集团管理整个多元业务 组合并分享经营技 能和尽可能利用业 务之间协同效应集中于几个相对 类似的市场，紧 密的经营一体化 的业务操作导向型 管控模式管控模式10类型类型目标目标不区分业务领域的 收益最大化 红利 / 资金回收 单个企业的高质量典型集团典型集团 总部功能总部功能财务 法律 集团财务 参股管理战略资源优化配置 协调的管理 界面管理 经营者队伍管理财务 集团控制 战略计划和实施控制 管理者资源发展总 部 各 部 门所有企业战略和操作 操作控制，功能和业 务领域优化 市场份额增长中央财务 中央采购 中央市场
8、营销/销售 科研中心 销售 / 生产协调 集团服务财务导向财务导向业务部门服 务战略导向战略导向操作导向操作导向不同导向的管控模式，管控目标和集团总部的定位有所不同11对控股公司而言，选择何种控股模式是一个战略问题，它决定 了控股公司的管理重点与管理内容财务导向BUBUBU管控模式战略导向BUBUBU操作导向BUBUBU战略管理资本计划与 财务控制业绩管理管理资源发展审查战略计划提供每项业务所需资金审核整体的财务目标/结 果为每项业务选出总经理审查和批准战略计划审查和批准主要项目开支、 分配资金确定财务目标，考核财务 和经营业绩选派总经理，制定“优秀高 层管理人才计划”，追踪和 开发管理人才直
9、接从事领导战略计划的 开发指导每个主要资本项目的 准备工作，为项目安排落 实资金 确定详尽的财务和经营目 标，考核整个业务的业绩选派总经理，直接参与详 细的考核和提拔各级管理 人员的活动资本运营以单个业务投资收益最 大化为原则以快速壮大实力，提升整体 价值为原则以扩大规模，完善业务配 套为原则12领导的需求需要的领导功能人员规模财务 导向战略 导向 组合战略 / 参股组合投资回报 资源配置财务管理 财务管理 / 司库 参股管理 / 报告制度 投资导向 / 投资审查 5060人 集团战略计划 / 控制 参股计划 / M+A项目 通过委员会进行协同效应管理 业务单位计划的协调 人事基本问题 / 管
10、理能力的发展 需要时设立中央服务 / 专业功能操作 导向100120人 操作控制 / 预算管理 中央管理功能 / 系统 产品发展的协调 经营的协调 采购的协调中央 功能中央部门人员集团控股管控模式的导向不同，导致了集团总部功能定位和人 员规模的不同13财务导向的特点，通常是将注意力集中于财务指标数据的控制 ，也非常重视退出机制的问题财务导向财务政策参股控制控股集团财务 和会计司库，现金 管理法律与税收财产和固定资 产管理公司资产管理可能增加的 服务功能核心服务功能关注的财务数据投资回报率每股收益可分配红利关注退出机制的问题14战略导向模式下，总部功能主要表现在领导和发展导向上 制定计划，促使公
11、司资产在长期内增值 着重点立于如何通过资产运营，提高资源配置效率 确定今后三/五年内的业绩经营目标并确认随之应采用的行 动以便能达到目标战略管理 通过完善的考核体系，制定“业绩合同书”；甲、乙方为控 股公司领导和下属企业领导，时间为下一个财务年度 以经营指标为基础，逐项考核 对下属企业的运作进行监控业绩 管理KPI 战略型通过资本运营实现公司的战略目标 财务型主要通过资本运营寻找短期内升值潜力大的项目进行 投资 融资型主要是通过资本运营解决资金的问题资本运营战略型 财务型 融资型 建立一支卓有能力的管理人才队伍，为参与公司今后领导做 准备 考核及追踪主要20%管理人才的业绩 持续提升人力资源水
12、准管理资源发 展 合理分配控股公司内部的有限资金，保证下属企业战略的执行 保证每个资本项目计划起到“物有所值”和带来财务上回报 制定规范的财务标准，选派、考核财务总监，建立对下属企业的 财务控制方法资本计划与 财务控制开支： 净现值 内部报酬战略导向模式下，集团总部的五大功能15操作管理控股CEO 总裁财政和财务人力资源科研和发展物料经济营 销集团计划收 购法 律管理资 源发展公共关系投资 / 现金控制 / 内审财 务调 整信息处理资源管理管理资源 发展人事管理科研中心设计/技 术发展项目组采 购物料经济市场营销销售物流销售渠道经营单 位/ 部门除了财务和战略导向功能外，操作导向控股管理还涉及
13、如：研发、采购/供应、物 料经济/中央仓储、市场营销、物流管理和销售等方面。 这些操作型功能更具前沿性操作导向模式下，集团公司直接控制集团各职能领域和控股企 业的日常经营 举例16三种导向都是典型模式。一般来说，集团公司并不是采取单一 管控模式，而是采用混合模式，也不是一成不变的财务导向型战略导向型财务导向型战略导向型操作导向型战略导向型操作导向型一般而言，集团公司的管控模式 是混合模式 集团的子公司有多种控股比 例，也有内部的部门 子公司对集团公司的战略中 的定位不同 总部对不同业务板块的管理 能力有高有低在一定的条件下，对具体一个子 公司的管控导向会发生变化 当一个一个业务整体走向衰 弱时
14、，会转向财务导向，寻 找退出机制 当弱小子公司能力发展，能 够成为独立的运作平台，往 往从操作导向转向战略导向 集团公司管理总部应当集团公司管理总部应当 建立全面的管控能力建立全面的管控能力17报告目录1.1. 集团管控模式简介集团管控模式简介2.2. 集团组织结构集团组织结构3.3. 集团管控的关键手段和流程集团管控的关键手段和流程4.4. 子公司法人治理结构子公司法人治理结构18分权集权功能管理模块事业部制矩阵及多维组织控股放权核心资源集中控制创新学习组织动态组织时间在集团管理模式的组织结构演变过程中，集权与分权交替占上 风，但整体趋势是从集权向分权发展19集团核心企业常见的组织形式有：职
15、能式、事业部式、区域式和 矩阵式职能式组织结构事业部式组织结构矩阵式组织结构区域式组织结构总裁研发财务制造市场总裁事业部A事业部B事业部C开发财务市场开发财务市场开发财务市场总裁区域A区域B区域C财务市场财务市场财务市场总裁事业部A事业部B事业部C销售财务市场这几种 结构各 有所长201. 对外界环境变化反应较慢 2. 可能引起高层决策堆积、层级超负荷 3. 导致部门间缺少横向协调 4. 导致缺乏创新 5. 对组织目标的认识有限由事业部结构与职能结构对比可以看出，事业部结构更能适应 高度变化的市场环境研 发财 务制 造事业部1事业部2研 发财 务制 造研 发财 务制 造市 场市 场市 场优 势
16、1. 鼓励部门内规模经济 2. 促进深层次技能提高 3. 促进组织实现职能目标 4. 在小到中型规模下最优 5. 一种或少数几种产品时最优劣 势1. 适应不稳定环境下的高度变化 2. 由于清晰的产品责任和联系环节从而实现 顾客满意 3. 跨职能的高度协调 4. 使各分部适应不同的产品、地区和顾客 5. 在产品较多的大公司中效果最好 6. 决策分权1. 失去了职能部门内部的规模经济 2. 导致产品线之间缺乏协调 3. 失去了深度竞争和技术专门化 4. 产品线间的整合与标准化变得困难21集团组织的 层级数量组织结构准则 集团领导和 管理要求法律基础结构最高层中间层基层准则的类型功能划分产品/对象划分地区划分准则的数量单维的矩阵组织多维立体矩阵组织资产管理财务领导战略领导操作
