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1、对外经贸大学国际工商管理学院 牛雄鹰 容提要 绩效管理：一种系统的理解 关键环节：工作绩效的评价方法 具体事例：绩效管理过程的详细说明 绩效管理 一种系统的理解 绩效管理 是一个持续的交流过程。该过程由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解，同时将可能受益的组织、经理和员工都融入到整个系统中来。 经理向员工找茬 鞭打员工的棍棒 绩效低下时使出的着儿 一年一度的烦人的填表 o! 考核、诊断 反馈、沟通 关联、应用 计划、准备 员工和经理一同合作，就员工做什么、做到什么程度、为什么做、何时做等问题进行商谈、分析并达成共识的过程 计划、准备 按照上一环节制
2、定的标准，运用恰当的方法对员工的实际行为和工作情况进行考察，以发现已经导致或可能导致绩效降低的具体原因。 考核、诊断 考核结束后，将结果告知员工，使他们对自己的绩效状况能够进行监控；同时与员工加强双向交流。 反馈、沟通 对员工进行绩效辅导 为工资管理提供依据 为人力资源规划提供建议 调整预算 服务于公司战略与发展方向 改进绩效管理手段本身 关联、应用 回到起点 绩效管理的好处 有利于晋升和薪酬管理 有利于管理者和员工对工作绩效状况的了解 有利于员工的职业发展规划 ? 绩效管理是一种让您的员工完成他们工作的提前投资。通过绩效管理员工们知道您希望他们做什么，可以做什么样的决策，必须把工作干到什么样
3、的地步，何时需要您介入等。这样将允许您去完成只有您才能完成的工作，从而节省了您的时间。 对经理的 好处 员工将会因为对工作及工作职责有清楚的认识而受益非浅。假如他们清楚了自己的工作职责范围，他们将不遗余力地施展自己的才华。最终，员工将由于对组织的出色贡献而获得升迁或加薪。 对员工的 好处 如果组织及其内部下属单位的目标都很清楚，并且它们同每位员工的任务都相互关联，那么组织将会更有效率。当员工们都知道自己的工作对公司成功的重要性，那么员工的士气和生产率将会提高。绩效管理就是让员工知晓这一点的。 对组织的 好处 关键环节 工作绩效的评价方法 不管有无制度，经营上总是要经常对人进行考核；如果缺少对业
4、绩、能力的制度性考核，为我们只能依赖一线监督者的意见作出人事安排，稍有疏忽，稍有不慎就会出现不公、不平，导致不满，损害士气和效率。所以，有作为的经营者都会采用人事考核制度，努力对职工的能力和业绩作出客观而公正的评价。 松下幸之助 工作绩效评价的常见方法 图尺度评价法 ( 交替排序法 ( 配对比较法 ( 强制分布法 ( 关键事件法 ( 行为锚定等级评定法 ( 目标管理法 (图尺度评价法 ：工作绩效评价方法中的一种，具体使用方法如下：首先在一张图表中列举出一系列绩效评价要素并为每一要素列出几个备选的工作绩效等级。然后，主管人员从每一要素的备选等级中分别选出最能够反映下属雇员实际工作绩效状况的工作绩
5、效等级，并按照相应的等级确定其各个要素所得的分数。 键事件法 ：工作绩效评价方法中的一种，具体使用方法如下：首先将下属雇员在平时的工作中表现出来的特别不寻常的优秀绩效或者特别突出的恶劣绩效记录下来，然后再在一个预先确定下来的时间与雇员进行讨论和审查。 为锚定等级评价法 ：一种试图将关键事件描述法和量化评价技术结合在一起的工作绩效评价技术，它将定量评价尺度与关于特定的优良绩效或劣等绩效的实例描写结合在了一起。 标管理法 ：先与雇员共同确定下来某种便于衡量的工作目标，然后定期与雇员就工作目标的达成进度进行讨论的工作绩效评价方法。 种工作绩效评价工具的主要优缺点 工 具 优 点 缺 点 图尺度评价法
6、 使用起来较为方便；能为每一位雇员提供一种定量化的绩效评价结果。 绩效评价标准可能不够清楚；晕轮效应、居中趋势、偏松倾向和评价者偏见等问题都有可能发生。 关键事件法 有助于确定雇员的何种绩效“ 正确”；何种绩效“ 错误”。确保主管人员对雇员的当前绩效进行评价和指导 难于对雇员之间的相对绩效进行评价和排列 行为锚定法 能够为评价者提供一种“ 行为锚”。评价结果非常精确。 设计较为困难 目标管理法 有利于评价者和被评价者对工作绩效目标的认同 耗费时间 工作绩效评价的两种变异方法 3600反馈评价法 增强效力法 多种方法的综合运用 3600反馈评价法 ：一种基于经理、客户、合作者、供应商等信息资源的
7、收集信息、提供反馈并评估绩效的方法。 3600反馈评价法 3600反馈评价法 优点： 信息渠道多，更易于发现工作中的优点和缺点；同时，由于信息收集的角度广，有利于评价的公正性，更易于获得正确的信息。 缺点： 成本高，费时费力；使用模糊的评分标准，使得获得的反馈信息不够具体而起不到辅导员工的作用。 增强效力法 ：一种绩效管理的方法，它要求经理和员工一同决定管理绩效的具体细节，包括多种表格、方法、会晤周期等等。在实施过程中，将员工个人客户的位置来考虑。 增强效力法 增强效力法 优点： 能考虑经理、相关人员和客户对它的要求，同向雇员授权的思想相符。只要工作得当，同员工一起确定如何管理绩效的方法会得到
8、他们对该方法的更多支持，因为这不是管理层设计出来管理他们的制度，而是员工同管理层一起设计和认可的制度。 缺点： 采用个性化方法的最大缺点可能是有点不容易理解；另外，由于有悖于标准化理念，不易为组织中推崇通用方法和体制的人所接受。 多种绩效评价方法的综合运用 新趋势！ 具体事例 绩效管理过程的详细说明 目的：有效地激励员工 在激励体系中的位置 目标管理 行为校正 员工参与：参与式管理、质量圈、员工持股计划 浮动工资：计件工资、利润分成方案 技能工资方案： 灵活福利： 绩效工资 绩效管理 岗位责任考核 工作的结果 工作的表现 绩效管理 岗位职责的确定： 主要职责 工作目标（月 /季 /年） 企业价
9、值观的行为表现 个人发展计划 职责的履行： 被考核人：完成工作目标 考核人：激励 /反馈 /辅导 绩效考核： 工作目标完成的结果 企业价值观的行为表现 工作能力的评估 薪酬与奖励： 薪酬的调整 其它奖励 绩效管理 步骤一： 澄清主要责任 步骤二： 沟通部门的工作重点 步骤三： 设定员工的工作目标 步骤四： 与员工达成一致 确定岗位职责的步骤： 绩效管理 确定岗位职责的步骤： 步骤一： 澄清主要责任 步骤二： 沟通部门的工作重点 步骤三： 设定员工的工作目标 步骤四： 与员工达成一致 主要职责 是指该岗位所承担的职能和主要责任（工作项目） 例子 ：办公室主任职位 卫生 /保安 档案管理 办公设备
10、维护 办公用品购买 前台接待 绩效管理 工作目标 衡量标准 时间 公司办公用品丢失物品的总价不超过 5000。 00年 复印机 /传真机的维修时间 不超过 48小时 在满足办公需要的前提下将办公费用控制在 10万以下并 内部客户的满意率为 90% 来访者在前台等候的时间在 5分钟以内 打入电话的等候铃声不超过 3次 完成新办公室的装修 花费 10万元以内 8月底 五位领导认定质量为良 绩效管理 确定岗位职责的步骤： 步骤一： 澄清主要责任 步骤二： 沟通部门的工作重点 步骤三： 设定员工的工作目标 步骤四： 与员工达成一致 沟通部门的工作重点 1。将公司的工作中心落实为部门的行动计划 * 公司
11、下一阶段的经营策略和工作重点是什么？ * 本部门所要完成的任务是什么？ * 这些任务是如何与公司工作重点相联系的？ * 完成这些任务的困难和挑战是什么？ 2。将部门的行动计划落实为个人的工作目标 * 部门的员工要完成那些工作以支持部门的工作？ * 员工对完成部门任务的建议是什么？ 3。将内部和外部客户的需要落实为个人的工作目标 * 内部和外部客户希望从本部门得到的服务或 产品是什么？ * 让客户满意的标准是什么？ 绩效管理 职责分解 目标分解 公司宗旨和长远战略 长远发展目标 2000 年发展策略：龙腾计划 组织结构 部门宗旨 部门职责 工作流程 处职责 岗位职责 岗位考核 2000 年发展目
12、标 99 年发展目标 各专项规划 部门年度目标 部门季度目标 按处分解 按时间分解 岗位工作目标 处季度工作目标 按职责分解 部门考核 - 选自某企业特刊 1999 年总第 8 期 绩效管理 确定岗位职责的步骤： 步骤一： 澄清主要责任 步骤二： 沟通部门的工作重点 步骤三： 设定员工的工作目标 步骤四： 与员工达成一致 设定员工的工作目标 1。澄清员工在完成部门任务中的角色和职责 2。将部门的行动计划落实为个人的工作目标 3。将内部和外部客户的需要落实为个人的工作目标 绩效管理 工作目标 工作目标是指在今后一定时间里所要产出的结果 目标描述要说明： 1 所要产出的结果是什么？ 2 怎样考核衡
13、量产出的结果？ 确定岗位职责的步骤： 步骤一： 澄清主要责任 步骤二： 沟通部门的工作重点 步骤三： 设定员工的工作目标 步骤四： 与员工达成一致 绩效管理 确定岗位职责的步骤： 步骤一： 澄清主要责任 步骤二： 沟通部门的工作重点 步骤三： 设定员工的工作目标 步骤四： 与员工达成一致 工作目标的设定 1 具体的和可理解的 “ 这个目标是否告诉员工具体的要做 /完成什么？ ” 2 有量化的考核标准 “ 员工知道如何衡量他的工作结果吗？ ” 3 切合实际的 “ 这个目标是否是具有挑战性的而又可以实现的？ ” 4 时间性 “ 员工应该在什么时间完成？ ” 员工有完成这个目标所需的权限吗？ 完成这个目标需要其他人 /部门的支持吗？ 这些目标的轻重缓急，优先次序是什么？ 目标在文字阐述上清楚吗？ 绩效管理 工作目标考核的标准 数量 成本
