提升管理境界的途径

《提升管理境界的途径》由会员分享，可在线阅读，更多相关《提升管理境界的途径（62页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、提升管理境界的途径南昌大学 尹继东管理水平境界 图示一、运用好管理进步的推动力 1 适应需求的变化 2 适应竞争变化 3 适应社会文化的变化 4 适应组织内部成本、人才、科技的变化 1 适应需求的变化 适应需求和创造需求就是管理 适应需求维持存在，创造需求引领市场 技术与管理有机统一。只存在没有技术的 产品，不存在没有管理的产品 苹果电脑 日本企业开辟欧美市场。 2 适应竞争变化 驾驭好两种竞争 选好生态位 获取竞争优势。 春都与双汇的竞争驾驭好两种竞争两种竞争相互竞争：战略地位十分接近条件下企 业间业务系统有效管理的竞争战略竞争：选择有利竞争领域，获取竞 争地位的竞争 战略竞争关系前途命运选

2、准生态位 大自然有生态位 人的发展有生态位 企业发展有生态位获取竞争优势 1 ）、正确选择和确定企业的经营领域（ 1）该领域必须能够比其它企业更好地避免环境变化 所造成的损害；（2）企业必须能够在这些领域取得优势地位，保护自 己不受日益激烈的竞争影响 2）内部条件： （1）可以经受住技术变革、具有技术稳定性的产品和 工艺； （2）能够有助于抵消币值变化影响的财务系统； （3）能够抵消经济周期影响的经营结构 （4）能够把利息率的影响降到最低的资金结构；取得有利的竞争地位的措施 利用专利和贸易壁垒 抢先进入市场 发展带头产品 产品革新 正确定价 改善成本结构 改善资金结构 3 适应社会文化的变化

3、管理是民族文化基础上的亚文化。必须与 时俱进 情、理、法 案例 春都与双汇的竞争 4 适应组织内部成本、人才、科技的变化 二、开发利用好政策法规资源 政策法规是资源，开发利用好就是财富 任何企业的经营都必须遵循国家的政策法规，从 中把握商机和回避风险 需要研究哪些政策法规对本企业有怎样的影响？ 什么时候会出台什么政策法规？哪些是长期性的 ，哪些是短期性的？只有能够把握国家政策法规 的人，才能充分有效地抓住和利用好商机 只有具有预见性的企业管理者，才能保证企业决 策具有相对的稳定性，从而保证企业的健康持久 发展。 在市场经济条件下，国家的政策法规有三 种类型： 禁止性的 义务性的 授权性的 三、

4、科学、有效决策 决策的组织保证。主要指情报信息系 统，智囊系统，决策系统三者间的相 互关系。 信息系统智囊系统决策系统1,完善决策体制2、执行决策程序 1）界定问题，确定目标 2）探索和拟定各种可行方案 3）评价和选择方案 4）制定实施方案，执行决策案例：斯隆的著名决策 斯隆1922年出任通用汽车公司总裁。通用公司是 由几家公司合并而成的。各部门负责人象是部落 独立的“酋长”，不服从公司的领导。 如何解决这种分散的无政府状态？对策：认为是 过渡时期的问题；认为是人事问题，通过权力的 明争暗斗，出现一个最后的胜利者，才能 解决。 你认为应该怎么解决？斯隆的解决方案 1）斯隆认为这不是合并产生的过

5、渡性问题，而是 一个大型企业存在的普遍性问题。从高层领导人的 高度界定问题 2）界定清楚了问题的性质，就明确了应该决定的 是什么，即决策的目标是什么。不是针对当前的问 题，而是做战略性的文章，解决根本性问题。认为 大型企业需要有一个统一的方向和一个管理中心， 需要有实权的高层管理，也要有积极进取和干练的 运营层。而运营的经理人，应该有其明确的责任和 权力范围，能够自主选择经营方式，有独立的利益 。斯隆 斯隆认为这是一个制度问题，不是人事问 题。 3）在现有传统的多种解决方案基础上，构 想了实施事业部的解决方案。 4）果断采取分权制度，迅速打开了局面。体会决策过程：回答清楚以下问题 1）问题的性

6、质真正搞楚了吗？KT法：从变 化和差异中找原因；对问题进行纵向追因； 对假设原因正反两方面论证。 2）是否找到了决策应该遵循的规范 ？目标 。避免“霍布森选择”，避免“布里丹选择”。 关键是价值取向和标准排序。决策要注重结 果导向：愚公移山不如移人；过程没有结果 重要，效率没有效益重要，成本没有升值重 要，目标没有目的重要 3）本来的结论是什么？ 4）决策方案演化成了行动方案吗？ 5）是否建立了信息反馈系统？完整的决策思路 目的 目标 途径 对策 火烧赤壁：周瑜三个方案：苦肉计；庞统 献连环计；反奸计（蒋干盗书引诱曹杀蔡 瑁、张允）。但周瑜忘了没有东风、南风 怎么办。缺乏对策3,运用决策的方法

7、与技术 硬方法：数学化，模型化，计算机技术 软方法：人的经验和智力4,决策中的艺术 1）知道何时做何决策 2）信息推理和运用信息的艺术. 1982年2月底墨西哥爱尔.基琼斯火山暴发 .美国一箭七雕决策.缓和政府与农民的矛 盾;制造谷物危机;与农业有关的部门受益; 政府不花钱繁荣了经济;里根获得了农民的 选票;保持了对苏的军事优势;控制世界人 口增长. 兵贵神速，知已知彼，跟踪追 击 3）运用外脑的艺术。让专家傍观者清； 让专家独立研究不受干扰；允许专家内部“ 唱对台戏”；不要忘记你是决策者。 4）运用反面意见的艺术。领导人摆脱人际 陷阱的诀窍；增加决策有效性的基本方法 ；领导人创新灵感的外部剌

8、激。 其它领导艺术四、正确处理企业内部五种关系 处理好五种关系： 一是企和业的关系，避免有企无业现象 二是管和理的关系，避免有管无理的现象 三是战和略的关系，避免有战无略的现象 四是营和销的关系，避免有营无销的现象 五是文和化的关系，避免有文无化的现象五、提高领导艺术修养（一），领导科学与艺术的关系 艺术：在一定科学知识基础上的领导者技能 科学：领导艺术中规范化了的知识结晶 关系：1）模式化与非模式化的结合2）经验性与理论性的结合3）原则性与灵活性的结合4）政策的连续性与间断性的结合5）定量分析与定性分析的结合孙子兵法注重艺术声不过五，五声之变不可胜观也 色不过五，五色之变不可胜观也 味不过五

9、，五味之变不可胜尝也 兵分奇正，以正兵挡敌，以奇兵制胜六、培育企业核心竞争力1，核心竞争力的基本内涵 核心竞争力的研究源于20世纪90年代，这一 理念最早是由美国经济学家普拉哈拉德 (C.K.Prahalad)和哈默(Gary Hamel)提出的 1990年，他们发表的著名论文企业核心竞 争力(The core competence of corporation)奠定了核心竞争力理论发展的 基础，提出了核心竞争力的本质和来源是企 业发展的根本。 核心竞争力理论对于企业的发展战略有着 重要意义 强调企业内部因素作用及其作用的差异性 ，尤其是核心能力对企业获得竞争优势的 决定性作用； 强调整合多种

10、技术和技能的重要性； 提出积累、保持和运用能力开拓市场是企 业长期竞争优势的决定性因素； 提出企业能力储备决定企业的经营范围， 特别是企业多元化经营的广度和深度 核心竞争力的定义：核心竞争力是组织中的积累性 学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机 结合多种技术交流的学识 形象地说，企业好比一棵大树，核心产品是树干， 业务单位是树枝，顾客所需要的最终产品是树叶、 花朵、果实，而支持核心产品的核心能力就是树根 。 核心竞争力实际上是隐藏在核心产品里面的知识和 技能或者它们的集合。 概括起来讲，企业核心竞争力是企业拥有的，能为 客户带来特殊效用，并使企业在某一市场上长期具 有竞争优势的内在能力

11、资源，不仅包括企业获取各 种资源或技术并将其集成、转化为企业技能或产品 的能力，还包括企业组织、调动各生产要素进行生 产经营，使企业各环节处于协调统一高效运转的能 力。 核心竞争力主要包括三个要素： 一是技术体系，即有形的技术系统和无形的技术知识系统 ，包括企业特有的技术与技能，以及技术学习与理解能力 ； 二是管理体系，即正式或非正式的企业内部管理控制系统 ，包括合理的激励机制、内部培养计划以及管理方式等； 三是价值观念与企业文化，即企业内占统治地位的态度、 行为和规范。 这三个方面的相互作用决定了企业的有效核心竞争能力， 使企业能够适应市场需求的变化产生竞争优势。可以说， 企业核心竞争能力不

12、是分散的单项技术，而是一组技能或 技术的集成，是一个能力平台上的综合性评价，是企业机 制、研发、生产、营销等各方面水平的综合性反映 2，正确理解核心竞争力要把握三点 （1）核心竞争力是合力、集束力，企业诸要素 竞争力的总和 （2）核心竞争力中各要素优劣及竞争力具有差 异性 （3）核心竞争力中领导力和协作力的组合是有 机的 领导力和协作力既相互独立，又相互促进; 领导力是核心竞争力中的主导因素 核心竞争力是企业各要素的团队战斗力 总的来说，考察一个企业的核心竞争能力 ，一是看其市场占有状况和效益； 二是看新技术、新产品储备和专利拥有情 况； 三是企业研究开发投入量（占销售收入的 比重）； 四是看

13、人力资源拥有及应用机制。 一个企业拥有、吸纳人才并能发挥其智慧 和才能，具有研究开发的投入能力和成果 ，拥有足够自主知识产权的优势技术和专 利，具有较大的市场占有份额并能取得良 好的经济效益，应当说就具有了较强的核 心竞争能力。3，核心竞争力的特征 只有当资源、知识和能力同时符合以下特 性时，这些资源、知识和能力才有可能成 为企业的核心竞争力。 （1）用户价值性 （2）延展性 （3）独特性 （4）动态性核心竞争力还具有以下其他特点 （1）局部优势性 （2）不可分离性 （3）不易模仿性4,企业核心竞争力的培育 1）确立技术核心地位。企业没有自己的核 心技术，必定会在市场竞争中处于不利的 地位 。

14、应当将技术作为发展的核心支撑力 量 。要在适当的时机抓到适当的点。当年 韩国靠在半导体存储器和平板电视产业上 的技术优势取得了市场绝对优势，就是因 为这两个领域还没有领先技术出现，抓住 了美国不想做、日本还没做的时机。 2）构建技术创新体系。企业发展技术是一 个系统工程，必须要有一定的基础，这是 一个厚积薄发的过程。企业在技术研发上 要有恒心；要将技术发展的优势与企业发 展战略相结合起来；找到自己的独门优势 并强化它，转化为商业利润 ；以技术为核 心的竞争力，应当是基于成功的商业运作 模式之上的。在技术研发方面要有规划 ， 建立长期投入机制、建立良好的用人机制 、激励机制。技术不是关起门来把别

15、人打 垮，而是有国际视野，并可以与别人建立 战略联盟 。 3）培育独特企业文化。企业核心竞争力培 育一般经过这样四个阶段：开发与获取核 心专长和技能竞争力要素的整合 开发核心产品市场企业独特文化价值 观的建立。 4）完善环境支持 。加强知识产权管理机 制的建设；完善和落实技术创新的扶持政 策、税收优惠、提供一些共享的公共资源 等 。企业要尽可能地利用法律法规维护自 己的权益，并在吸引和留住人才等方面下 功夫。要找到适合的、可以控制人才的方 法，一方面给人才提供好的发展空间留住 人才，另一方面建立预防机制，避免核心 技术因为人才的流动失去优势。 七、提高执行力 有一只真抓实干的黑猫，让老鼠们吃尽了苦头。 鼠们召开研讨会共商对付黑猫的办法。有的建议 研制毒药，有的说一齐扑上去把黑猫咬死。 老奸巨猾的鼠王提出了一个与众不同的想法：“老 鼠杀猫是不可能的。如果不能杀死它，就应设法 躲避它。咱们推选出一名勇士，偷偷地在猫的脖 子上挂个铃铛。只要猫一动就会有响声，大家就 可以事先躲起来。” 老鼠们公认这是个很好的想法。但怎样执行呢？ 高额奖金、颁发荣誉证书等办法一个又一个地提 出来，但讨论来讨论去，老鼠们也没有找到一个 敢于执行这一决策的勇士。这个故事告诉我们： 有好的想法却不能执