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1、 增强业务流程的控制矩阵财务管理流程 战略目标 控制目标 主要控制点会计凭证处理 为公司上市规划打好基础 建立支持业务决策和控制的会计信息体系 规范会计处理流程 提高会计信息的质量 降低会计信息损失的风险 建立各部门对其凭证负责的制度 由系统完成各项日常工作，减少不增值的活动 各部门领导负责审核本部门产生原始凭证的真实性和合理性 财务部会计审核单据的一致性和准确性 主管会计审核记账凭证的准确性和一致性 及时过账，随时提供所需报表 财务部经理审阅每月的凭证、帐簿和报表，保证其真实和完整 按照企业会计制度的要求对凭证、帐簿和报表以书面和磁盘双重形式备份存档结账 为公司上市规划打好基础 建立支持业务
2、决策和控制的会计信息体系 规范会计处理流程 提高会计信息的质量 保证结账前各账户完成所需 确保月内各项凭证已经过账 对各项需调整的账户逐一检查，保证各跨期项目正确计入报表 检查预生成报表的正确性和合理性，必要时由主管会计 流程 战略目标 控制目标 主要控制点的调整工作 由系统完成各项日常工作，减少不增值的活动作出调整分录 按照审计人员的意见，编制调整分录 由系统及时完成结账工作，保证下一期数据的准确和报表的及时生成管理报表的编制 建立支持业务决策和控制的财务体系 保持财务管理水平与国际接轨 建立管理报表体系，支持公司增值管理理念 由系统完成各项日常工作，减少不增值的活动 指导各相关部门及时改进
3、管理中存在的问题 建立全员管理观念，促使各部门参与管理报表的编制和分析过程 各部门应负责本部门相关管理报表的编制和核对工作 各部门编制的报表应及时上报财务部以供进一步分析 财务会计分析各常规财务比率的分析 财务部将相关会计数据及时反馈各部门供其进行效用分析 管理会计汇总编制的财务管理报告及时报董事长审阅 总裁提出管理改进的建议，及时下发各相关部门坏账准备提取及 为公司上市规 规范坏账准备 建立统一的坏账准备提取的 流程 战略目标 控制目标 主要控制点核销 划打好基础 提取和核销工作 保证坏账核销的真实、准确，符合国家会计制度 保证遵循谨慎性原则，提取足够的坏账准备 通过系统保证坏账的处理与客户
4、效用评价相结合 降低公司资产减值风险方法备抵法，确定合适的提取比率 财务人员根据账龄分析提出应核销坏账 法律办应根据销售人员和本部门人员的跟踪情况确定应核销的坏账 财务经理汇总分析全部的可能坏账，根据本年的实际财务情况，提出可核销的坏账，上报总裁审批 由总裁最后确认，方可进行帐务处理 将核销坏账情况及时录入系统，更新客户档案管理系统 法律办应对有追索权的债权继续跟踪追收预借款 为公司上市规划打好基础 优化成本费用的控制方法，加强费用考核和审批 强化费用的事前审批 加强各部门对费用的真实性和合理性的责任 各部门人员提出的借款申请需由本部门的直接领导根据其不同的权限进行审批，保证借款理由的真实性和
5、合理性 财务部经理和财务总监审核 流程 战略目标 控制目标 主要控制点 减少公司资产流失的风险 规范会计操作，降低凭证毁损风险 加大财务对于费用的控制力度借款的合理性，并根据授予的权限和预算管理的要求进行审批，对不予批准的具有否决的权利 超越权限的最终由总裁审批 会计人员应查询借款人的借款余额，未结清的扣除余额予以支付或退回借款人处理 由借款人签收的借据一式三份，其中2，3联作为核对和查询 出纳应遵循管理规范，履行付款的必要手续费用报销 优化成本费用控制方法 形成具有国际竞争力的成本优势 确保各部门各级人员费用报销都经过了适当的审批 确保费用实际发生同事前批准保持一致 对超过限额又未经适当审批
6、的费用报销进行控制，强化 各部门员工在进行报销审批之前，需填写详细报销单并附完整真实的原始单据 总公司各部门除总经理外的员工的费用报须经部门经理审批后交财务部处理 部门经理审批权限之外的员工费用，需上报各流程总监审批 财务部会计在进行报销审核 流程 战略目标 控制目标 主要控制点事前审批的重要性时，将报销单、原始单据进行核对，检查二者是否一致，并检查借款借据是否经过审批 各部门经理和超过经理权限的员工的费用报销需直接送各主管流程总监审批，并由财务总监审批 由财务部人员检查预算，超过预算的费用由财务总监审批 超过财务总监审批权限的上报总裁审批 所有报销应有财务部副经理以上人员审批同意 对有预借款
7、的费用报销需及时冲减预借款产品成本核算与管理 优化成本和控制方法，加强考核 形成具有国际竞争力的成本优势 建立标准成本核算制度，利用差异分析控制成本偏离 充分利用系统，建立合理费用和成本分摊 财务部每年初应会同各有关部门制定各产品的标准成本和各有关明细项目的标准价格 财务部在每年初应会同有关部门明确规定成本计算办法，制造费用的分摊方法和差 流程 战略目标 控制目标 主要控制点方法，提高成本核算的准确性 利用产品差异分析，划分各部门责任，及时发现成本管理中出现的问题 准确分析产品成本构成，明确产品成本管理的重点异分配方法 各生产车间应在各批次产品生产结束转入库存后及时编制成本计算单上报财务部 产
8、品成本差异分析报表定期上报总裁最为管理改进和后续奖惩的基本依据客户信用评定 建立客户信息收集和反馈机制，完善市场信息库 建立客户管理档案以及评估准则和程序 选择战略合作伙伴，制定双赢合作策略 建立客户档案管理系统，保持客户记录的完整性和及时性 降低应收账款未能收回的风险 充分利用系统，加强信息交流，提高工作 销售部人员应及时将收集的新客户信息和原有客户的补充信息录入客户档案管理系统 财务部应对新客户进行初步的常规信用分析 财务部应定期编制账龄和付款分析 对于存在异常情况的，需报财务总监判断是否立即冻结此客户，停止交易，催收账 流程 战略目标 控制目标 主要控制点效率 及时冻结高风险客户交易，避
9、免损失进一步扩大款 财务总监审批是否降低客户的信用等级 年末编制的客户信用分析报告中应报总裁审核 应及时更新客户档案管理系统税务管理 建立支持业务决策和控制的财务体系 保持财务管理水平与国际接轨 保证各税种的计算和缴纳符合会计制度 保证最优的纳税计划，降低纳税成本 保证增值税发票的真实、正确和完整 根据经财政和税务审批的会计政策编制纳税调整分录 财务部在纳税前审核所有增值税发票和可抵税的普通发票 及时敦促有关合作厂商更正其发票，并作正确的会计处理 税务会计作出的纳税计划上报财务经理审批内部审计 加强考核，建立内部和外部审计相结合的内控体系 内部管理水平与国际接轨 将内部审计的过程规范化 对审计
10、中发现的问题进行及时有效的处理，并促使这些 内审办内部审计人员根据年度审计计划或董事长/总裁的指示确定稽核工作方案需报内审办主任审核 被审计单位在收到内审通知书后按照自查提纲先进行自 流程 战略目标 控制目标 主要控制点问题能够及时得到改进 如实反映被审计单位的经营管理状况，进一步提高经营管理水平 确保重大问题能够及时向董事长/总裁汇报，以便其作出相应决定查，填写有关表格，编制自查报告提交内审办 若在内部审计中发现重大问题或在审计中遇重大意见分歧时，需立即向内审办主任汇报 在同被审计单位交换意见过程中和撰写内审报告时，内审办对审计人员同被审计单位交换意见的过程进行监控 由内审办主任判断审计中发
11、现的问题是否属于重大问题，及时向董事长/总裁汇报 总裁签署内审决定书 被审计单位在收到内审决定书后需积极组织整改，向内审办提交整改报告，由内审办督促整改离任审计 加强考核，建立内部和外部审计相结合的内控体系 参照国际惯例，加强人力资 审计离任人员在任期间的经营业绩、内部管理和重大事项等，对其工作业绩进行评 撰写离任审计报告时需同离任人员及其所在单位的有关人员交换意见，确保审计报告客观、全面、准确、真实地反映了离任人员在任期间各方面情况，由有关人员对 流程 战略目标 控制目标 主要控制点源管理，建立考核和激励机制价，依此对离任人员进行奖惩，作为人事任用的参考依据，防范人事风险 确保离任交接顺利进
12、行 将离任审计的结果同个人的绩效考评相结合，为绩效评估提供依据交换意见的过程进行监控 内审办根据离任审计报告中阐述的问题与人力资源部进行意见交换，并作出处理意见或向总裁请示处理意见 在办理移交手续时，人力资源部需直接监督或委托内审办人员监督手续办理情况，确保离任移交顺利进行 离任人员如对处理意见不满，可向董事长/总裁提出申诉预算的编制 建立支持业务决策和控制的财务体系 建立全面预算体系 财务管理与国际接轨 优化成本和控制方法，加强考核 形成具有国际 对资源进行有效和动态的配置 细化公司的整体经营目标，使其建立在各部门切实可行的预测基础之上 加强内部控制，有效地降低 财务部负责汇总、调整部门预算
13、草案，并编制整体预算，对所有的调整事项作出书面说明并报送总裁办公会议审核，以确定全公司的整体预算 各部门若对总裁办公会议下发的部门预算有重大事项和年中定期的修改意见，必须向总裁办公会议提出预算修改申请，并经总裁办公会议 流程 战略目标 控制目标 主要控制点竞争力的成本优势成本费用 鼓励员工参与制定整体预算审批后，方可由财会部进行整体预算和相关部门预算的调整预算的执行 建立支持业务决策和控制的财务体系 建立全面预算体系 财务管理与国际接轨 优化成本和控制方法，加强考核 形成具有国际竞争力的成本优势 加强内部控制，有效地降低成本费用 及时进行事中控制，了解存在的差距和问题并采取改正措施 与绩效管理
14、体系相结合，使公司对于部门和员工的考核“有章可徇，有法可依” 每季末由财务部负责汇总各部门的实际发生额与预算差异分析报表，报财务总监审核并提出处理意见 财务部负责汇总各部门的纠改报告，监督各部门进行纠改，并将发现的重大问题上报财务总监审核 财会部负责汇总总公司各部门编制的预算执行报告和各中心汇总上报的预算执行报告，并交财务总监审核分析，以编制全公司的预算执行报告 总裁办公会议审核全公司的预算执行情况，并将其作为季度及年终绩效考评的重要依据之一应收账款催收 财务管理的规范化 加强和规范应收账款催收工作 营销总监对各销售人员上报的债权清收方案汇总和审批 营销中心制定的债权清收方 流程 战略目标 控制目标 主要控制点 控制催收工作的风险 减少应收账款损失案经法律办审阅后，报总裁审阅 法律办协同销售人员同债务人协商债务重组方案时，若不能达成一致，则由法律办向法院提出对债务人进行破产清算的申请 若能就债务重组方案达成一致，将重组方案交营销总监审批 营销总监同意债务重组方案后，由财务总监会签后交总裁审阅 在重整期满后，若债务人仍不能偿还债务，则会同法律办向法院提出对债务人进行破产清算的申请
