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1、1岗位价值评估工具-美世3.02培训内容1.职位体系建设概述2.职位体系建设工具3职位体系建设的意义在于建立企业内部的公平性，这种公平性通过一系列手 段得到保证科学的方法统一的标准评估前培训合理的程序保证内部 公平性4职位体系建设具有三项重要目的改变官僚体制 等级观念不同职位对于企业的价值将不再通过职位名称和职位层级来体现，而是通过与薪酬相对应的职级和职档来体现。合理的职位 价值评判在企业内部采用统一的标准对职位价值进行衡量，体现企业内部的职位体系公平性，并使职位之间的可比性得到量化。薪酬水平的 确定依据职位体系所体现的不同职位对于企业的价值和职位之间的价值差异是企业决定薪酬水平所参考的关键因
2、素。5在职位评估之前，组织结构图反应的仅仅是职位的从属关系，不同 职位对于企业的重要度无法在图中得到体现LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-26在职位评估之后，职位的价值根据统一的标准进行衡量，职位的层 级与职位的价值不存在任何关联L-1LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-27通过职位评估，职位的价值将最终通过职级的差异得到体现示 例8职级是薪酬体系中的重要因素之一，决定了不同职位的薪酬水平和 薪酬增长幅度40.5级40.4级40.3级40.2级40.1级62.5级62.4级62.3级62.2级62.1级
3、示 例9对于不同职位，在确定职级和职档后，最终的薪酬水平即得到确定示 例10培训内容1.职位体系建设概述2.职位体系建设工具11在要素计点法中，应用最为广泛的就是美世的国际职位评估系统（IPE)n美世咨询公司是全球最大的专业人力资源咨询公司，开发了许多人力资源方面的应用模型n国际职位评估系统(IPE)是世界上最多公司使用的职位评估工具n目前IPE已经开发升级至IPE 3.0版nIPE共包括4个因素，10个维度，评估结果共可以分成48个级别。n这4个因素中的10个纬度存在着一定的关联性，以保证整个系统的平衡性，并且减少主观因素的影响12IPE3.0包括影响、沟通、创新、知识4个因素，每个因素又包
4、括了2到3个 纬度团队知识复杂性创新贡献影响框架沟通影响影响沟通沟通创创新新知识知识组织宽度13因素一影响包括了组织、贡献和影响三个纬度贡献影响影响影响组织组织： 即使是名称和职责都相同的职 位，当处于不同规模的企业时 ，其影响是不同的。贡献： 每个职位在对各自所在的业务 单元或部门目标的实现所作出 的贡献程度是有差异的。影响： 虽然所有的职位都是为了 实现企业的整体战略目标 服务的，但不同的职位将 在不同的层面上对此作出 贡献。14在组织纬度中，企业的经营形式，销售额，以及员工数量都会对这 一纬度的最终得分产生影响单位：百万人民币15在组织纬度中，首先需要确定企业的经营方式，职位在不同形式的
5、 企业中所体现的价值是有差异的价值链最 终 用 户原 料半 成 品成 品批 发顾 客销 售 网 络方 案应 用包 装系 统概 念构 思高附加值企业中附加值企业低附加值企业16根据组织的经营形式和销售额确定纵坐标分值，根据员工数量确定 横坐标分值，两个分值的交点就是组织纬度的最终分值17根据横坐标和纵坐标的描述对职位的影响和贡献两个纬度进行判断18根据工作职责概述确定职位对企业所产生的影响是何种性质的影响的性质产出性操作性战术性战略性远景性影响的范围如何影响根据既定的任务和明确 的方法完成工作内容根据既定的任务，通过灵 活的方法完成工作内容为了实现组织的远景目标， 建立和实施各类战略领导一个组织
6、发展并完成它的使 命、实现它的远景以及价值为了完成业务或职能战略， 制定和实施具体的相关战术本身工作领域工作领域范围事业部门/职能部门组织整个组织或集团+=19在确定影响性质后，进一步确定职位在其所在的影响范围内的贡献 程度12345贡贡献程度有限部分直接重要主要衡量标标准不容易辨别贡 献容易辨别的贡 献，对成功有 间接影响作出的行动决 定结果的成功 与否对主要结果的 成功有显著贡 献对决定主要结 果的成功具有 权威性衡量尺度30%注释：假定所有影响在同一范围内职位的贡献总计为100，确定这一职位的贡献百分比。20根据影响和贡献两个纬度的分值在下表中的交叉点得到对这两个纬 度评估的最终结果影响
7、贡献程度12345有限部分直接重要主要1产出123452操作456783战术上78910114策略上10111213145远景131415161721根据上两个纬度的评估分值和组织纬度的评估分值在下表中获得影 响因素的最终得分值1234567891011121314151617181920 15555555555555555555521515151515151515151515151515151515151515 32525252525252525252525252525252525252525 4363840424446485052545658606264666870777954247525
8、76267727782879297102107112117122132137142653606774818895102109116123130137144151158175182189196 7596775839199107115123131139147155163171189197205213221876859410311212113013914815716617518419321722623524425326298393103113123133143153163173183193203228238248258268278288 1010011212413614816017218419620
9、8220232264276288300312324336348 111071211351491631771912052192332472812953093233373513653793931212414015617218820422023625226830932534135737338940542143745313131149167185203221239257275318336354372390408426444462480498 14143163183203223243263283333353373393413433453473493513533553 151511731952172392
10、6128333535737940142344546748951153355557759916164188212236260284308367391415439463487511535559583607631655 17172198224250276302328389415441467493519545571597623649675701策 略 上 远景影响机构规模产出 操作战 术 上22因素二沟通包括框架和沟通两个纬度框架沟通沟通沟通沟通： 对职位沟通能力要求的 不同显示了该职位能够 给予企业提供的价值也 是不同的。框架： 沟通的框架决定了某一职位与其 他组织或个人进行沟通的性质， 从而决定不
11、同的职位价值。23根据横坐标和纵坐标的描述，确定沟通和框架的相应得分值24根据沟通的方式和沟通所得到的结果来判断沟通的层级沟通传达适应和交流影响商议策略性商议沟通方式要求的结果+=通过陈述方式来 进行沟通通过灵活的方法 对信息进行解释把信息表述清晰， 使对方明白通过解释帮助对方理 解信息的内容和意义通过对各自利益的分 析影响对方的观点通过分析使对方接受 自己的观点运用讨论和协商的方式， 对沟通内容达成共识通过协商对讨论内容 形成完整的协议在一个具有长期或重 大意义的框架下，协 商战略性的问题共同达成战略性协议25根据沟通和框架的分值获得沟通因素的最终得分值沟通框架1234内部共享的利益外部共享
12、的利益内部分散的利益外部分散的利益1传达102530452适应和交流254045603影响405560754商议5575801005策略性的商议70909511526因素三创新包括创新和复杂性两个纬度复杂性创新创创新新 创新： 职位所需要的创新性和职 位的性质有关，同时也与 企业目前在体制和方法上 的现状有关。复杂性： 复杂性所显示的是创新所涉及 领域的深度或宽度，可通过职 位所涉及的领域确定其价值。27根据横坐标和纵坐标的描述，确定复杂性和创新的相应得分值28创新在这里不是狭隘地局限在技术意义上，而是包括在概念、方法 、技术、流程、产品、服务等多方面的内容当行为与目标不 符时作出改动检查原始
13、状态修改途径修改原始状态改进改进从许多抽 象想法中发展出 新的概念创造 / 概念化全新的理论 科学的突破科学化 / 技术突破目标在日常工作 上的修改明显的进步革命性的突破巨大的变革跟随目标跟从29创新问题的困难程度和涉及的领域决定了创新的复杂性定义困难复合的多方面的问题涉及领域单一且清晰，容易 界定，不需要调查问题涉及领域单一但困难，需要经 过调查和分析才能够界定问题比较复杂，涉及组织内部两个 不同领域的内容，需要运用多领域 的广泛分析问题非常复杂，涉及组织内部所有 领域的内容，需要运用各个领域的 综合分析30根据复杂性和创新的分值获得创新因素的最终得分值创新复杂性1234定义困难复合多方面的
14、1跟从101520252检察253035403修改404550554改进657075805创造/概念化90951001056科学化/技术突破11512012513031因素四知识包括团队、知识和宽度三个纬度团队知识知识知识宽度知识： 职位性质的不同和企业所处的 不同发展历程的阶段决定了职 位所需要的知识程度，而知识 程度直接体现了职位可向企业 提供的价值。宽度： 企业所涉及的地理区域范围在 一定程度上决定了对企业中的 职位所要求的知识应用的宽度 。团队： 职位在团队中的层级决定了其 在企业中运用知识的范围，从 而体现价值。32根据横坐标和纵坐标的描述，确定团队和知识的相应得分值（表一），同时
15、在右侧的宽度表中确定相应的知识应用宽度33根据横坐标和纵坐标的描述，确定团队和知识的相应得分值（表二 ）34职位在团队的定位可从以下三个关系中考虑多团队经理团队领导团队成员团队关系或或35从一个组织结构示例中解释团队中的三类定位团队成员团队成员团队 成员团队领导团队 成员团队 成员团队领导团 队 成 员团 队 成 员团 队 成 员团 队 成 员多团队经理团队领导团队领导团 队 成 员团 队 成 员团 队 成 员团 队 成 员团 队 成 员团 队 成 员多团队经理36对知识深度和宽度上的要求令组织获得两个不同方向的人才1234568技术知识局限在狭窄的范围内基础的技术知识广博的技术知识某一工作范
16、围内的专业 技能或知识具备某个职能范围内全部或者 大多数领域的广博知识具备一个业务部门和许多 职能部门的精深知识组织内专业 领域的专家具备许多业务部门和大多数 职能部门的精深知识7集团内专业领域 方面的专家具备集团内所有主要 职能部门的精深知识 通才专家37从职能的深度和管理的宽度两个方面来考虑对知识的要求有限的 工作知识基本工 作知识专业 知识资深的 专业知识领域知识 杰出代表丰富的实践经验职能的深度组织通才领域专家丰富而且深入 的经验广博的 工作知识管理的宽度38宽度是对知识所应用范围的描述中国北亚亚洲世界39首先结合团队和宽度两个纬度确定横坐标，然后与横坐标的知识纬 度的交叉点确定知识因素的最终得分值知识团队 成员团队领导多团队经 理1/11/21/32/12/22/33/13/23/3本国区域全球本国区域全球本国区域全球1有限的工作知识1525355060707585952基本
