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1、 霸氣十足的謀略家聯電集團董事長曹興誠前言在台灣科技界，曹興誠不是一陣子無 聲無息，就是一出手，就讓所有人跌破眼 鏡。曹興誠的霸氣性格，加上深刻的謀略 思考，讓他成了半導體界最重量級的爭議 人物。三、四年前，曹興誠放話單挑台積 電張忠謀，說聯電要超越台積，業界人士 和分析師懷疑多於肯定。現在。曹興誠不 說了，但以聯電集團現在的實力，也沒有 人敢說不可能。這位園區人士口中的老 曹，必定還有大動作，但會是什麼，可 就難以預料了。 個人檔案1947 出生1969 台灣大學電機系畢業1972 獲交通大學管理科學研究所碩士1979 擔任工研院電子所副所長1980 擔任聯華電子公司副總經理1982 擔任聯
2、華電子公司總經理1991 擔任聯華電子公司董事長今日成就曹興誠畢業於國立台灣大學電機系及國立交 通大學管理科學研究所，並於1997年榮獲美國紐 約科技大學榮譽工程博士，於1999年榮獲國立交 通大學名譽管理博士。 曹先生加入聯電前曾任工 研院電子所副所長。他於1981年加入聯電，1982 年元月出任總經理，1991年升任董事長，2000年 升任聯電集團董事長，2001年6月回任聯華電子董 事長。在曹董事長的領導下，聯電首創員工股票分 紅制，較諸美國的股票選擇權更勝一籌，造成國 內企業爭相仿效採用。他於1995年與美加十餘家 IC設計公司先後合資成立聯誠、聯瑞、聯嘉三家晶圓代工公司，其後並併購合
3、泰半導體與日本新日 鐵半導體公司，創建聯電晶圓代工集團。 階段目標達成後，更於1999年將聯電集團五家 台灣晶圓代工公司合併為單一的聯華電子公司，使 聯電成為台灣股本最大的公司。隨後又與IBM、 Infineon結盟，共同進行尖端技術之開發；並與 Hitachi合建12吋晶圓廠，成功地帶領聯電邁向國際 級大企業。 曹董事長對台灣半導體產業的諸多貢獻深受國 內外推崇，不僅於1996年榮獲美國Chinese Institute of Engineers頒贈“成就獎“，更於1999年榮獲台灣半 導體產業協會頒發“卓越成就獎“，被譽為提昇台灣 科技國際競爭力的主要推手。 曹興誠揚起聯電無限戰鬥意志 在
4、半導體業不景氣的年代，聯電的營 收大幅衰退近成，此際，已升任聯電集 團董事長的曹興誠，再度回任聯電董事長 ，負責財務、法務、投資與全盤策略規劃 ，曹興誠採取賞罰分明、鞭子與胡蘿蔔齊 下的策略，揚起聯電無限戰鬥意志，打造 出一支充滿能量的戰鬥團隊。大學生最崇拜的企業家之一聯電集團董事長曹興誠， 排名第六。在多數大學生心目 中，曹興誠不僅有眼光，具有 國際觀，懂得跟員工成為夥伴 關係，而且擴張市場時善用 策略，靈活的思考值得學習。 曹興誠和聯電集團 槓桿擴張稱 霸雄心在台灣半導體業舉足輕重的聯電集團，最近擴張的腳步， 快得驚人。聯電集團擴張的腳步疾疾如風，經常有驚人之舉，槓桿式 擴張，讓聯電在四年
5、內就有挑戰台積電的氣勢，這樣快速的擴 張，內部財務、組織、管理要如何運作？曹興誠和聯電集團， 能實現在公元兩千年超過台積電張忠謀的大夢？ 精悍迅捷 聯電寫照用精、悍、迅、捷形容聯電集團的擴張腳步，再恰當 不過。事實上，這四個乍看之下應該屬於陸戰隊的字，正是聯 電集團的信條。除了擴張外，不管是殺價、籌資、談判、訴訟 ，只要談起聯電集團的作風，客戶、半導體同業，甚至外界的 產業分析師，總有相同的結論：和他們的信條一模一樣。 在台灣半導體業舉足輕重的聯電集團，最近擴張的腳步， 快得驚人。去年九月底，聯電併購了日本新日鐵半導體公司，並取 得一座八吋晶圓廠。這樁購併案，從去年七月開始談、到對外宣布，時間
6、不 超過三個月。就在與新日鐵接觸的兩個多月前，聯電才剛取得合泰半 導體一五的股權，並在合泰董事會拿下過半席位。合泰半 導體也納入聯電集團。一年多了兩家資產百億台幣級的公司，聯電飛快擴張。 但和過去的歷史紀錄相比，這種速度還算慢。一九九五年中 ，聯電只花了三個月時間，就成立了聯誠、聯瑞、聯嘉三家 合資晶圓代工公司。去年台積電的營收約五百億台幣，聯電集團的聯電、聯 誠、聯嘉、合泰合計約三六億台幣，而且台積電的稅後純益 ，也遠高於聯電集團晶圓代工事業的總和。超越產業龍頭台積電，並不容易。但能在短短三年多的 時間，就威脅台積電的地位，聯電集團已經展現過人的競爭 實力。靈魂人物曹興誠企業的作風，往往與領
7、導人息息相關。領導聯電二十 年，曹興誠的個人風格，早與公司融為一體。曹興誠影 響聯電集團非常深，就像張忠謀影響台積電一樣，一位 資深管理顧問如此說。朋友形容曹興誠聰明、硬氣，同業認為他 慓悍。至於用人，曹興誠更強調膽比識更重要。在言談之中，曹興誠也露出樂在競爭的個性。只 要談到策略對競爭者的衝擊，曹興誠不只用語直接明快， 還附帶頑皮的笑容。個性如此鮮明的曹興誠，從一個沒出過國的土碩 士，到現在成為半導體界的領袖人物；聯電集團，也在他 的帶領下，從二十年前前景不明、從工研院電子所獨立出 來的聯華電子，變成資產超過千億的科技業巨人。細數聯電集團的晶圓代工事業，不是合資就是購併，這 種擴張方式，就是
8、運用槓桿用最少的資源做最大的生意 。 雖然運用槓桿，但愛讀史書的曹興誠，非常善於掌握時 機，而且快速行動、取得主控地位，將槓桿運用的複雜度， 減到最低。像是聯誠、聯瑞、聯嘉三家合資公司的外國股東，彼此 都是競爭者。他們的身分同時是大股東、客戶和競爭對手。 曹興誠應付這種複雜狀況的方法很簡單聯電有絕對控制 權。員工是最大股東聯電集團能夠精、悍、迅、捷，除了曹興誠本人的性格 和聯電集團的文化外，另一個重要的原因，是聯電的員工掌 握公司的所有權和經營權，專業經理人的權力極大。合資、購併迅速擴張 現在，聯電十二席董事中，有六席是聯電的專業經理 人，而且員工持股接近二，是最大的股東。員工擁有公司，是曹興
9、誠不變的目標。曹興誠認為企 業是公器，但公司的股權又不能太分散，一定要有經營主 體，員工擁有公司是兩全其美的方法。充分授權，讓幹部 勇於擔當，使聯電集團擴張迅速，技術研發的實力也增強 。組織小 戰力才大除了經營權、所有權集中，聯電集團的組織設計，也 以精、悍、迅、捷為藍本。若是發現組織太大，影響到決 策速度和管理難度，聯電會果決地拆散組織，將不適合統 一管理的部門，獨立成公司。九五、九六年，聯電內部的IC設計部門一個個獨立成 新公司，像聯陽、聯發、聯笙、聯詠等，有的到美國發展 ，有的留在台灣。除了因應集團往專業晶圓代工的方向轉 型，降低聯電集團的管理難度，是重要原因。而整個聯電集團的組織，是一
10、個網狀的架構。研發、建廠集中由集團做，各子公司分擔費用。像劉 英達就領導一個六十多人的擴廠團隊，現在正在興建聯電 五廠和聯友光電二廠。集團也沒有所謂的總管理處，集團 的行政事務，像人力資源、教育訓練等，都分配由子公司 的管理部兼管。聯電集團vs.台積電聯電集團創半導體公司的紀錄，在報紙上公開向對手 叫陣，用各種統計數字，指出聯電集團在先進製程的技術 和產能，已超越台積電。聯電追趕的腳步的確快。運用槓桿，聯電集團快速擴充產能。而且三年多來聯 電全心研發，並與合資股東合作開發新製程技術。純看技 術面，聯電與台積電不相上下。但是一般IC設計公司還是 認為，台積電的交期、良率仍領先聯電。競爭的指標可以
11、是產能、技術、營收，甚至獲利。但 根本上，聯電集團和台積電間，是兩種不同價值觀的競爭 。台積電董事長張忠謀的價值觀，是將台積電建立成世 界級、像英特爾（Intel）一樣的公司。有全球性的影響力 、夠大的規模，還要有聲譽以及同業肯定。像台積電九七 年到美國紐約證交所上市，原因之一就是證明台積電的經 營有世界級水準。曹興誠的價值觀，則是績效至上、競爭力第一。只要 績效好、競爭力強，就是世界級企業。聯電集團與台積電，兩種不同的價值觀，演變成兩種 不同的經營模式。聯電集團，六個半導體製造公司，像夥伴發揮綜效、 也如對手彼此競爭；集團不斷衍生新公司，不但另闢戰場 、貢獻盈餘，經理人也勇於向外開創新局。
12、台積電，一個雄踞晶圓代工龍頭的大公司，專注本業 、轉投資保守。領導人強勢，經理人在共同的價值觀 建立世界級企業下，為大公司奮鬥。不管外界叫台積電美國模式，聯電台灣模式 ；或者說，台積電是少林寺，聯電是梁山泊，兩 家公司都是台灣的一流企業。 即使許多同業批評聯電集團太會殺價、挖角、破壞工 作倫理，但是這些同業也都承認：沒有聯電的強勢競爭， 台灣的晶圓代工產業，不會有如今世界第一的地位。雖然許多人不認同曹興誠的作風，聯電集團的地位和 氣勢，已然確立。但曹興誠的未來還有挑戰。熟讀史書的曹興誠，現在正想著如何讓聯電集團可長 可久。這可能是比建立聯電集團更為艱鉅的工作。張忠謀、曹興誠重新布局 眼光 與策
13、略的競爭半導體兩大巨人的競爭，引起眾人注目與猜測。一向 強調自力建廠，這次，張忠謀積極展開策略聯盟，過去運 用槓桿快速擴張，現在，曹興誠大魄力合併旗下子公司， 他們對大局的新思考是什麼？誰會贏？ 景氣回升引爆戰局台積電與聯電幾乎同時動作，時點上，晶圓代工景氣 回升，是這波大動作的導火線。半導體業的遊戲規則很簡單，就是景氣上揚時拉大營 收，累積盈餘，然後投入資本開發新製程。誰最快完成連 續動作，誰就能超越競爭對手。表面上看，台積電現在要用聯電過去槓桿擴張的模式 。但是在台積電內部開班授課、熟悉張忠謀的交大管理科 學研究所教授朱博湧認為，張忠謀穩扎穩打的思考脈絡沒 有改變，只是台積電擴張速度要更快
14、。最明顯的，是張忠謀 調派台積電總經理曾繁城、副總經理陳健邦等大將分任德 碁董事長與總經理，主導德碁經營的作風，與曹興誠不同 。內部競爭走向合併現在來看，張忠謀旗下兩大事業集團：晶圓代工與 DRAM已隱然成型。相較於他意氣風發，對外攻城掠地， 曹興誠合併聯電卻是調整體質，迎接更嚴苛的環境。九五年，曹興誠一口氣與十一家IC設計公司合資成立 聯瑞、聯誠與聯嘉，去年又購併合泰半導體與新日鐵。充 分運用槓桿的好處是擴張速度快，而且專業經理人有揮灑 空間。要比眼光與策略合併是聯電解決內部競爭成本最低的方法，工研 院電子所企劃工程師王興毅指出。客戶與分析師都清楚， 聯 電在內部協調上的確出現衝突。所以證交
15、所五月份修改施 行細則，只要求合併後公司每股淨值高於原公司即可後， 聯電就馬上採取行動。曹興誠認為聯電合併後能大幅提升營收及獲利，只要 再買一個晶圓廠就超越台積電。 產業內企業浮沈，但就整體半導體業而言，卻是強化 競爭力必經的淘汰賽。去年台積電營收排名全球半導體界 第十九，聯電在二十名外，在國際舞台上都還有很大成長 與努力空間。誰上誰下？誰能生存？誰是第一？現在雙方才剛出招 ，勝負難料。但可預見的，除了比營收、比產能，張忠謀 與曹興誠比的更是眼光與策略。管理要像夥伴 不要掌控喜歡讀歷史的曹興誠，悟出許多企業發展、管理的道 理，集團快速擴張後，曹興誠如何管理？他重視什麼？還 有什麼夢想？ 曹興誠
16、很喜歡讀歷史，歷史對他擬定策略有些影響，雖然他不是歷史學家。但是問一些事情的道理，看歷史 比看企管書要真實的多。很多企管書籍，作者的創見大概一頁就寫完了，其餘的都是東拉西扯。歷史是活生生發生 的事，人在什麼情況會做什麼反應，看歷史書比教科書正 確。看歷史不是看故事，取材角度不一樣，每個人從工作 的角度，可以學到很多東西。不需要什麼霸主或天才，要 長久下去，最重要的是制度。 我會看管理面。希望聯電很 平實，可長可久。創業報酬vs.從業報酬企業的成員有兩種待遇，一是創業待遇，一是從業待 遇。拿創業待遇的是比爾蓋茲（微軟總裁）、是楊致遠 （雅虎的創辦人）。他們拿的不是股票選擇權，他們當初 創立公司時，可以花很少的錢，擁有公司。 對於公司，分紅入股又比美國的創業報酬溫和些。美國是 暴發式的，公司一旦上市，創業者一夕致富，但公司股價 不能一直成長，股票選擇權吸引不到人才，只有重新來過 。現在很多美國小公司找我們幫忙，希望聯電幫他們下市 。可見股票選擇權有它的問題。
