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1、1vv执行是领导人最重要的工作执行是领导人最重要的工作vv推动执行文化从何入手推动执行文化从何入手 vv成为善于执行的领导从何入成为善于执行的领导从何入手手 vv如何安排部门的工作计划如何安排部门的工作计划 vv如何控制部门的执行如何控制部门的执行 课 程 内 容 2018/8/18 2Normal Overview执行是领导人最重要的工作执行是领导人最重要的工作第一单元3执行是领导人最重要的执行是领导人最重要的 工作工作1 1、没有执行力，哪有竞、没有执行力，哪有竞 争力争力 2 2、执行不是战术，而是、执行不是战术，而是 战略的一战略的一 部分部分3 3、执行是领导能力的核、执行是领导能力
2、的核 心标志心标志课 程 内 容 2018/8/18 4Normal Overviewv文献调查，一家企业的成功， v30%靠策略，v40%靠执行力，v其它30%呢?当然就是运气。 v运气无法教，但策略和执行力却可 以言传。5good ideav作者包熙迪说:当你知道如何去完成你的绝妙点 子，它才是一个good idea6许多人会认为执行属于细节事务的层次， 不值得企业领导人费神。 这个观念绝对错误。执行是领导人最重要的工作 。7执行力不佳v策略计划实行后成效不佳，往往是执行方 面出了问题。大部分经理人都太过强调所谓的 高层次策略，太注重知识性、理论性 的探讨，而忽略了实际的执行层面。v关键问
3、题在于执行。8执行是一套纪律与系统v执行战术层次？执行战略层次？错误看法：领导人只要授权下属即可，领导人 才会有时间去思考更重大的课题。v执行并非仅局限在战术层面，它应该 是一套纪律与一套系统。我们必须将执行深植 于企业的策略、目标与文化当中。 v组织的领导人也必须深入参与其中，而不能只是 将相关的工作授权给下属。许多企业领导人花了 很多时间在学习与倡导最先进的管理技巧 ，但是如果他对执行不了解、也不身体力 行，那么，他所学习或倡导的那一套便毫 无价值可言。这种领导人可说是在建造空中楼阁。 9深入且积极参与组织事务v领导企业拥有执行力，并不像火箭科学那 么艰深，而是十分简单明了的。 v最重要的
4、原则就是领导人必须深入且积极 参与组织事务，并且诚实面对真相，不管对人或 对己皆然。 v不论你是企业的执行官，还是首次担任利 润中心的负责人，以上所说的都同样适用。任何 企业主管，不论公司大小或层级高低，都需娴熟 执行的纪律，这也是赢得领导威信的最佳途径。10第一章 跨越策略与现实 之间的巨大鸿沟11领导人丢了饭碗v仅在二000年这一年间，财富五 百200VS40 v最具影响力的美国企业中，居然有高 达两成的领导人丢了饭碗，这表示一定有 什么地方出了差错。这样的趋势延续到二 00一年，显然二00二年也未见扭转。12变革与执行v现在人人都在谈变革。近年来，有一小批人倡言 什么革命、再发明、量子变
5、革(quantum change)、突破 性思考、大胆的目标、学习型组织(learning organizations)等等。我们毋需在此揭穿这类说法的原形 ，不过再怎么伟大的想法，若不能转换为具体的行动步 骤，就等于毫无意义。v少了执行，突破性思考没有用， 学习不会带来价值，员工无法达成延 展性目标，革命也会半途而废。 v这样的改变反而使情况恶化，因为随之而来的失 败会虚耗组织的能量。一而再、再而三的失败，终将摧 毁组织。13执行三关键v要了解执行的意义，必须 谨记三项关键要点: 1.执行是一种纪律，是策略 不可分割的一环。 2.执行是企业领导人首要的 工作。 3.执行必须成为组织文化的 核
6、心成分。14执行是一种纪律v执行乃是策略的根本，也必须是 形成策略的依据。因为未事先衡量组织 的执行能力，就不可能规画出象样的策 略。 v执行是一套系统化流程，严谨地 探讨如何与是什么、提出质疑 、不厌其烦地追踪进度、确保权责分明 。 v流程中包含对企业环境提出假设 、评估组织能力、把策略、营运以及预 定执行策略的人员连结起来，让这些人 员能和各项执行纪律同步运作，并将报 酬与成效连结在一起。15欠缺执行力的基本原因v执行就是以有系统的方式，让 自己能一直认清现实状况并据以采取 行动。 v大多数公司欠缺执行力的基本原 因，在于不能好好面对现实。16三项核心流程 v领导人要做好执行的工作，必须管
7、理 三项核心流程， 1.挑选各级人员、 2.设定策略方向、 3.主导营运。v这些行动乃是执行的要义所在，因此 不论组织规模大小，领导人都不应授权他 人处理。17第二章 甩开竞争对手的关键18每个伟大的领导人对执行都具有天生 本能，他们常会说:除非我能实现这 个计划，否则它一点意义也没有这 类的话。19如果领导人对公司有更全面的了解， 就不可能会设定不切实际 的目标。20第三章 领导人的七大重要行为21七大重要行为v负责执行的领导人究竟该作些什么?如何才能避免事必躬亲 ，却仍对企业经营的细节了若指掌?以下所列的七大重要行为，构 成了奠定执行能力不可或缺的第一块基石： 1.了解你的组织与员工 2.
8、实事求是 3.设定明确的目标与优先级 4.后续追踪 5.论功行赏 6.传授经验以提升员工能力 7.了解自我22了解你的企业与员工v领导人必须时时以企业为念。 v在执行成效不佳的企业中，领导人往 往与日常运作的真实情况脱节。 v虽然有人呈送大量的信息，却都经过 筛选-由直属部下提供的资料，当然难脱 各人的理解、能力以及业务重点的局限， 至于幕僚也是各凭自身观点搜集资料。 v这些领导人并未实际参与行动，对业 务不够投入，因此无法掌握组织全貌，与 员工之间也难免产生隔阂。23查访真相 v当你查访真相之际，不但 自己可以学到东西，员工也同 样可以学到东西，双方都能从 对话中受益。 v而且，让工厂主管有
9、机会 详细报告业务状况，会令他们 对自己的工作产生尊严感。24崭新的观点v这些员工都很优秀，可是得让他们调动一下 ，或者让他们有升迁的机会，如此你才能每隔一 阵子就召募一批新血，听到一些不同的意见。v你必须隔一段时间就晋用 一些新进员工，才能激荡出 新的点子，否则就很难推陈 出新。v你已经听够老员工的意见，也该听听新进者 崭新的观点。25激辩之后v假设你和某人争辩激烈，彼此都不认同对 方的想法，可是，最后你们还是妥协出解决方案 。 v事后你可以写一封短笺给对方，昨天在 讨论贵单位的发展方案时，我们之间的辩论十分 精采。感谢您勇于陈述自己的观点，由于你的坦 白和坚持，我们才能面对真相。 v经过一
10、场激辩之后，你不带一丝怒气回家 ，当然也希望对方不要放在心上。 v这样的做法可以提升员工理智讨论重大议 题的能力，输赢并不重要。事实上，能经过讨论 而找出解决方案，本身就十分具有正面意义。26实事求是v实事求是乃是执行的核心所在，然而许多 企业里却充斥着回避或隐瞒实情的员工。 v为何如此？实事求是让日子难过，所以他 们不愿意打开潘朵拉的盒子，让无情的事实暴光 。 v他们不是想遮掩错误，就是不愿直截了当 承认自己目前还没有解决方案，想藉拖延时间来 找出一些对策。他们不愿意和别人正面对立。 v没有人喜欢第一个宣布坏消息，成为受攻 击的炮灰，或是被视为爱挑衅上司的麻烦制造者 。27设定明确的目标与优
11、先级 v有执行力的主管会将焦点集中于少数几项 应优先执行的重点，让大家部能清楚掌握，为什 么重点项目不能多: 1.第一：任何曾经对企业经营之道下过一番 工天者都能看出，专注于三到四个执行重点，才 能让企业资源的运用获致最佳成行效。 2.第二，现代企业组织架构下的员工，若要 顺利完成工作，必须清楚地了解事情的先后顺序 。现代企业组织架构，譬如矩阵型组织，决策权 分散、不相统属，以致于各层级的员工常要进行 无休止的取舍与妥协，才能使计划顺利完成。大 家不但竞相争夺资源，也常有扯不清的决策权与 工作关系的问题。若是未能事先考虑周详、并设 定清楚的优先级，员工常会因你争我夺而让计划 停滞。28优先级一
12、定不能多v一个领导人若是说：我列了十项重 点。 v表示他根本不进入状况-连他自己 都分不清楚重点何在。 v执行官列出的目标与优先级一定不能 多，而且要明确务实，以利公司整体效能 的提升。29力求简化 v除了制定明确的目标外，领导人 还得在各方面力求简化。 v有执行力的领导人通常都言简意 骸，说话不拐弯抹角也不虚伪矫饰， 只是直陈己见。 v他们知道该如何化繁为简，好让 别人容易了解、评估并且展开实际行 动，所以他们的话语常能成为众所遵 循的常规。30后续追踪v即使有了简单明确的目标，如果没有人 把它当回事也不管用。v企业中有不少计划，都是因为不能贯彻 后续追踪而导致失败，这也是执行无力的 主要原
13、因。31论功行赏v想要让员工卖力拼出绩效，就应该论 功行赏。 v这似乎是再浅显不过的道理，不值一 提。然而，许多企业往往做不好论功行赏 ，使得绩效与报酬之间几乎没有相关。 v这些公司未区分绩效优异与混水摸鱼 的员工，在本薪、红利或是股票选择权上 几乎一视同仁。32即使有了明确的 目标，如果没有人把 它当回事也没有用。33传授经验的技巧首重发问的艺 术。提出一针见血的问题，能 迫使受教者去思考、反省与发 现。34传授指导之责v别忘了，80%的学习来自课堂之外。v企业中的每位主管与领班都应该身负传 授指导之责；v至于正式的训练课程，则应该让员工学 习工作中要用到的各种方法。35情绪韧性一v在实际执
14、行时，坚强的性格更是不可或 缺。v缺乏所谓的情绪韧性(emotional fortitude)，你无法诚实面对自己、企业以 及组织的真象，也无法坦率地提供别人有 关公司的评量资料。v你无法容忍员工有多元的观点、思想与 成长背景，殊不知这正是使组织免于故步 自封所必需的条件。v如果达不到以上要求，你就不可能有很 高的执行力。36情绪韧性二v情绪韧性来自自我反省与自我控制，它 也是人际关系的基础所在。v优秀的领导人能不断省视自己的优缺点 ，更会从与人相处中了解自己，从而增强 优点，改正缺点。v领导人使别人心悦诚服，是由于大家感 受到他内在的修养与自信，同时还有能力 协助团队成员完成任务并提升实力。
15、37情绪韧性三v要做到知人善任，领导人更需要具有情绪 韧性。v许多企业迟迟不处理绩效不佳的员工，其 中症结往往就在于领导人的情绪障碍。v再者，缺乏情绪韧性也可能让你无法雇用 最佳人选来替自己分忧解劳。因为如果你有 幸能找到能力胜于自己的下属，便可以为组 织注入新的观念与活力。v然而内在修为不够的主管畏惧权力被人瓜 分，因而会避免雇用这样的人才。他的心思 都放在如何确保自己岌岌可危的势力上，身 边的人必须忠心不一，至于有创新思维且勇 于向他挑战者则一律排除在外。38情绪韧性的四项核心特质: v真诚 v自我了解 v自我掌控 v谦虚39真诚v真诚(Authenticity):这是一个心理学上的用语，
16、 涵意十分易懂，就是真实、不虚伪。表里一致，不 戴上伪装的面具;诚于中而形于外，心口如一。唯有 真诚的人才能使人信赖，伪装者的面具总有一天会 被拆穿。v不论你口头上如何宣扬领导风格，员工还是默 默观察你的实际作为。一旦察觉你言行不一，最优 秀的员工会对你失去信心，而最劣质的一群人则会 有样学样，剩下的大部分员工只好在勾心斗角的工 作环境中寻求自保之道。40自我了解 v了解自己是非常古老的箴 言，也是能否做到真诚无欺的核心 所在。 v唯有认清自我，方能从容运用 自身的长处，避免受限于自身的弱 点。 v你要能明白本身行为的盲点与 情绪的障碍，并且有因应之道-截 人之长，补己之短。 v自我了解让你不论成功或失败 都能从中学习，不断充实成长。41自我掌控v自我掌控是建立真正自信心的关键所 在。v自信心良好的人在对话时 最能发挥 贡献。v内在的安全感使他们自有一套面对不 熟悉的事物的方法，并能拟定出相关的 必要行动。v他们知道自己并非万能，所以时时保 持求知欲，并且鼓励能激发
