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1、培训创造价值快乐 分享 成长培训体系和流程简介培训体系和流程简介培训创造价值快乐 分享 成长培训体系和流程简介培训体系和流程简介一、培训概述 二、培训体系介绍 三、移动培训现状分享 四、破冰游戏分享 五、交流沟通培训创造价值快乐 分享 成长培训培训体系和流程简介体系和流程简介一、培训概述 二、培训体系介绍 三、移动培训现状分享 四、破冰游戏分享 五、交流沟通培训创造价值快乐 分享 成长员工能力提升的7：2：1理念教育 （Education）曝光 （Exposure）经验 （Experience）10%20%70% 课堂学习 网络学习 精选读物 榜样与导师 反馈与指导 分享与交流 岗位上学习锻炼
2、 特别项目与任务 扩大任务范围 工作改变或轮岗培训创造价值快乐 分享 成长人才浪费对自己职 业生涯发 展期望低未来收入 预期不明确缺乏激励 人上进的 气氛不公平感 增强人员不能 合理流动敬业精神 弱化士气不高有人无事干，有事无人干； 有人不能干，有人能干也 不干，有人愿干却不让干培训可以解决什么问题？培训可以解决什么问题？培训创造价值快乐 分享 成长对培训的期望培训创造价值快乐 分享 成长培训的时机 绩效需提升 新流程和新业务 突发事件/主要问题（随时） 业务变革 未来发展需求培训创造价值快乐 分享 成长谁影响了培训效果请用1-9来标志各项重要性的程度，1代表最重要,9代表最不重要培训创造价值
3、快乐 分享 成长哈佛大学针对七十余家机构的专家所做调查的结论培训相关人员的重要性调查(请用1-9来标志各项重要性的程度,1代表最重要,9代表最不重要)培训创造价值快乐 分享 成长管理者是员工最好的培训讲师接受教练给机会强化鼓励认识到培训重要，允许员工去培训作为教练全程辅导员工学到新技能后有实践机会培训完与其探讨如何支持其新技能调整工作安排鼓励员工参加培训培训创造价值快乐 分享 成长培训体系培训体系和流程简介和流程简介一、培训概述 二、培训体系介绍 三、移动培训现状分享 四、破冰游戏分享 五、交流沟通培训创造价值快乐 分享 成长培训管理体系的建立培训课程库 培训师资库 学员档案库 培训设备培训
4、管理记录 管理讲师 管理供应商 管理费用 管理课程 管理培训体系运营IT支持系统运营层资源层制度层岗位能 力模型需求 分析计划 制定培训 评估培训 实施岗位能力的 建立及确认 是培训课程 体系建立的 基础培训需求分 析是课程开 发及设计的 关键培训创造价值快乐 分享 成长运营层介绍运营层岗位能 力模型需求 分析计划 制定培训 评估培训 实施岗位能力的建立及 确认是培训课程体 系建立的基础培训需求分析是课 程开发及设计的关 键培训创造价值快乐 分享 成长组织分析任务分析人员分析一、需求分析培训创造价值快乐 分享 成长一、需求分析战略目标文化公司业绩问题工作主管发展困难兴趣学员需求调查p 参加公司
5、会议p 与高层经理直接面谈p 研究会议纪要和通讯p 问卷调查p 小组访谈p 工作跟踪p 直接面谈p 问卷调查p 绩效考评培训创造价值快乐 分享 成长2004兺06懍14粧1.1. 现场观察法现场观察法 2.2. 访谈法访谈法 3.3. 问卷调查法问卷调查法 4.4. 小组研讨法小组研讨法 5.5. 个案分析法个案分析法 6.6. 专家指导法专家指导法 7.7. 标杆参考法标杆参考法 8.8. 资料分析法资料分析法 9.9. 自我评估法自我评估法需求分析常用9种方法培训创造价值快乐 分享 成长现场观察法 观察法到员工实际工作现场了解员工工作技能、行为表现、主要问题的分析方法 适用性生产作业与服务
6、性工作，其他有一定参考培训创造价值快乐 分享 成长访谈法事先规划好访谈的目的及内容重点确定访谈对象及人数。访谈对象要有代表性，各部门、各层级 均应有代表事先安排时间，让接受访谈者有准备即使是非正式访谈，也要事前准备好访谈提纲。实施访谈，注意访谈气氛和过程控制整理并分析结果。培训创造价值快乐 分享 成长问卷调查法 封闭式问卷 开放式问卷 封闭式与开放式结合问卷培训创造价值快乐 分享 成长小组研讨法 选择一群代表性人员加入 主题小组 探讨培训能力需求及相关 课程规范 头脑风暴培训创造价值快乐 分享 成长个案分析法 针对绩效不善部门或人员进行个案追踪 找出问题原因及绩效关键 从个案问题中找出培训需求
7、 重要事件追踪也是很好的方法培训创造价值快乐 分享 成长专家指导法委托外界专家进行培训需求调查利用外界提供人才心理测评中心 （Development Center） 培训创造价值快乐 分享 成长标杆参考法分析本行业成功公司的培训方案，进行一定的吸纳，形成自己的培训方案培训创造价值快乐 分享 成长资料分析法从既往资料、方案等分析培训需求，包 括：上年度培训规划、年度培训计划、培训 记录、绩效总结、会议记录等培训创造价值快乐 分享 成长自我评估法培训创造价值快乐 分享 成长二、计划制定-课程开发培训课程库 建立建立培训课程模板，并将每门课程完善为课程介绍、 PPT文件、教师手册、学员手册、培训辅助
8、资料（游戏 、案例、道具等），依培训对象和课程类别建立培训课 程库。培训素材库 建立依所用类别，对培训用案例、管理游戏、故事、视频资 料等进行整理入库。培训课程 开发依企业自身案例为素材，自主开发课程（如核心能力课 程和新员工入职培训。培训创造价值快乐 分享 成长通用/核心能力课程新员工入职培训销 售 管 理 系 列市 场 营 销 系 列财 务 管 理 系 列人 力 资 源 系 列客 户 服 务 系 列行 政 管 理 系 列技 术 开 发 系 列生 产 作 业 管 理物 流 管 理 系 列中、高级经理者培训初级经理人培训决策者与领导者课程管理技能基本技能专业技能二、计划制定-课程体系培训创造价
9、值快乐 分享 成长课程举例： 销售人员培训阶梯销售/市场专员 电话销售技巧 专业销售技巧 主动行销 人际关系行销 优质客户服务 一线人员的客户 服务 时间管理 沟通技巧 呈现技巧销售/市场主管 增值型销售技巧 大客户管理 大单销售技巧 全面客户满意 销售预测 渠道管理 客户关系营销 销售谈判技巧 商务谈判技巧 经销商管理技巧 媒体管理 项目销售销售/市场经理 高阶市场管理 产品经营管理 客户服务策略 销售财务管理 国际商务沟通 区域管理 价格策略 项目管理 销售团队管理 策略分析 市场调研分析销售/市场总监 经营远景与经营 理念 战略市场营销 经营规划 解决问题与成功 决策 卓越领导艺术 财务
10、控制摘抄自某知名培训公司培训创造价值快乐 分享 成长项目流程培训机构筛选培训师选择与 课程采购内部培训师 培养搜集 机构 名单机构 资质 审评机构 能力 评价谈判签订 合作 协议入库确立 主题审查 课程 大纲小组 面谈试讲 试听签订 合作 协议入库确定 资格 标准TTT 培训旁听 学习参与 讲课试讲 认证入库二、计划制定-讲师选择培训创造价值快乐 分享 成长企业内训工作辅导选派外训学历教育特殊任务在岗培训读书小组资格认证海外培训员工自修e-Learning参观考察二、计划制定-培训方式常见的培训方式培训创造价值快乐 分享 成长二、计划制定-具备要素 WHY 为什么培训？ WHAT 做什么培训？
11、 WHEN 何时培训？ WHERE 哪里培训？ WHO 谁参加？ HOW HOW 怎么做？怎么做？ 项目名称 必要性和目的说明 培训讲师和培训对象 课程大纲 培训日期和地点 培训使用的器材和使用说明 培训完成的标准 培训使用的资源说明 培训费用预算说明培训创造价值快乐 分享 成长三、培训实施 现场支持 组织者角色协调者协调者观察者观察者改进者改进者培训创造价值快乐 分享 成长四、培训评估四阶层评估模型（four-level model of evaluation）反应目标学习目标行为目标 衡量受训者的行为结果目标衡量受训者反应衡量受训者的学习程度衡量组织的投资报酬率培训创造价值快乐 分享 成长
12、LEVEL ONE第一级评估评估学员对课程的反映及课程实施的计划v收集资料：1，问卷；2，课程结束后面谈/电话；3，选定的小组；4，教室里讨论v何时收集1，每个模块结束后；2，每天结束后3，每个课程结束后；4，几周后v只用于： 根据反馈修改课程培训创造价值快乐 分享 成长LEVEL TWO第二级评估评估学员对课程的知识掌握多少v收集资料：1，测试；2，角色扮演以测试学到的知识；v何时收集1，培训前及培训后测试；2，课程中v只用于： 进一步发展课程目标 知识技能的获得是工作表现的重要方面 工作中表现欠佳可导致经济损失 需要颁发证书培训创造价值快乐 分享 成长LEVEL THREE第三级评估确定有
13、多少学到的知识转化到工作中收集资料：1，着重于技能方面的问卷；2，面试员工，同事及经理3， 工作中观察v何时收集1，几个月内衡量工作中的技能；2，小组学习（比较两组）v只用于： 培训和行为表现/公司目标相连时 客户想确认所学技能转为工作实践 培训的结果可由工作中的技能衡量 培训费用很高且对组织来说价值很大培训创造价值快乐 分享 成长LEVEL FOUR第四级评估确定培训对公司运作的影响v收集资料：1，问卷；2，操作结果分析v何时收集1，有选择的小组学习；2，费用-回报分析v只用于： 培训和行为表现/公司目标相连时， 第三级的评估结果被跟踪 操作结果分析出于其他商业目的被跟踪 培训费用很高且对组
14、织来说价值很大培训创造价值快乐 分享 成长培训管理体系的建立培训课程库 培训师资库 学员档案库 培训设备培训 管理记录 管理讲师 管理供应商 管理费用 管理课程 管理培训体系运营IT支持系统资源层制度层培训创造价值快乐 分享 成长 传统预算法传统预算法：承袭上年度的经费，再加上一定比例的变动。这种方法 简单，核算成本低，但是按此法预算的逻辑假设是上年度的每个支出 项目均为必要，而且是必不可少的，因而在下一年度里都有延续的必要 ，只是需在其中的人工和项目等成本方面有所调整而已 零基预算法：零基预算法： 在每个预算年度开始时，将所有还在进行的管理活动都 看作重新开始，即以零为基础以零为基础，根据组
15、织目标，重新审查每项活动对实 现组织目标的意义和效果，并在费用-效益分析的基础上，重新排出各 项管理活动的优先次序。资金和其它资源的分配是以重新排出的优先次 序为基础的，而不是采取过去那种外推的办法。培训预算控制体系：培训创造价值快乐 分享 成长 按照销售额 按照销售利润 按照员工年平均工资 按照以往培训纪录的人均天数和费用 按照以往的培训项目培训预算的提留培训创造价值快乐 分享 成长培训成本 人员成本薪水，培训者和教师的工资管理者/督导消耗在培训上的工资外部的培训提供者的费用外部的顾问的费用内部的课程审定的费用练习生和培训者的差旅费 设备成本培训设备培训，建筑物和设备的折旧 管理成本电话费和邮资办公室消费系统和过程费用（如邮件-培训调查表）租用的场地 材料成本影片和磁带远程学习工具在练习中使用的材料书籍等培训创造价值快乐 分享 成长培训体系培训体系和流程简介和流程简介一、培训概述 二、培训体系介绍 三、移动培训现状分享 四、破冰游戏分享 五、交流沟通培训创造价值快乐 分享 成长三、移动培训现状分享培训专员 培训主管 HR partners组织发展负责人1、负责培训工作的策划和 执行2、管理类课程的管理3、专业类课程的支持4、内部讲师和课程
