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1、国际企业管理崔 浩 中山大学管理学院 工商管理系二一年四月二十九日第九讲 组织、结构和创新Copyright 2005 South-Western. All rights reserved. 103The Strategy-Structure Relationshipp Organizational Structure The firms formal reporting relationships, procedures, and controls Also known as organizational design or organizational architecture. p St
2、rategy and structure: A reciprocal relationship Strategy drives organizational structure; structure can also enable and constrain strategy. n The fit can become a source of competitive advantage. n An inappropriate fit may cause performance problems and call for strategic changes, structural changes
3、, or both.组织结构和组织控制p“Strategy and Structure”, Alfred D. Chandler Jr., 1962 p描绘了美国工业企业不同的历史发展阶段所产生 的战略，以及伴随这些战略而形成的组织结构。 p美国四大公司的发展史研究后得出结论： 组织结构服从于战略 公司战略的改变会导致组织结构的改变 企业从简单结构发展到职能型结构最后发展成为多部 门结构(M-Form)战略和组织 结构的增长 模式销售增长 协调和控制问题有效实施既定战略有效实施既定战略简单结构职能型结构销售增长 协调和控制问题多部门结构有效实施既定战略有效实施既定战略战略和组织结构的发展模式p
4、理论上要求经常调整企业的组织结构 p变革情况下的组织和协调管理: 危机导致的变革 例如：为了增进管控的有效性而引发的重组与变革 发展带来的变革 例如：伴随企业经营范围的扩张而进行的调 p变革往往涉及多层次多方面，因而对组织和协调 提出了更大的挑战。 p企业往往不能及时进行组织结构调整的挑战案例：中国五矿集团p Source: 周长辉， “中国企业战略变革过程研究：五矿经 验及一般启示” ，管理世界2005年第12期 企业概况： p 成立于1950年, 1965年更名为“中国五金矿产进出口总公 司” p 1988年顺应国家外贸体制的改革，五矿的垄断经营被打破 ，各省分公司与总公司脱钩，成为独立法
5、人 p 1980年代中期起五矿开始多元化经营, 涉足旅游（北京香 格里拉饭店、王府旅行社）、信息技术（五矿腾龙）、金 融服务（上海金盛寿险） p 1999年起公司开始进行重大战略转型 p 2004年，经国资委和国家工商管理总局的核准，公司正式 更名为“中国五矿集团公司”案例：中国五矿集团p变革历程： 1997年苗耕书上任五矿总裁，1999年针对员工“贸易还 能做多久”的疑虑，开始着手战略变革1999年聘请外脑, 由罗兰贝格提出第一套方案, 该方案 的核心思路是: 退出贸易行业,集中精力经营保险、信息技术和旅 游。2000年双方再度合作, 罗兰贝格提出第二套方案,即“六 加二”业务重组方案。案例
6、：中国五矿集团案例：中国五矿集团案例：中国五矿集团p五矿战略：贸易为基础，集约多元，充分发展营 销网络；以客户为中心，依托资源，积极提供增 值服务；使中国五矿成为提供全球化优质服务的 金属矿产企业集团。p2006年，集团公司的总经营额为189亿美元，在 中国最大500家企业排名中列第13位。案例：中国五矿集团p五矿经验： 变革的准备与发动： 低谷启动；内外结合、上下结合 变革的推动与实施： 战略委员会和企划部的专职介入以及各种方式的全员介入 业务跟着板块走，人员跟着业务走 变革的评估与考核： 三年规划，滚动发展； 战略质询会；平衡记分卡考核体系战略和组织结构的关系战略和结构p两者只存在相符合的
7、关系 p没有哪种组织结构先天的优于其他结构 p企业必须为特定的战略选择一个“适当”的组织结 构 （Peter Drucker） p关键问题是：匹配！战略和结构p两者只存在相符合的关系 p没有哪种组织结构先天的优于其他结构 p企业必须为特定的战略选择一个“适当”的组织结 构 （Peter Drucker） p关键问题是：匹配！组织结构：其他结构形式组织结构：其他结构形式组织结构：其他结构形式组织结构：其他结构形式战略和职能型结构的匹配p不同形式的职能型结构可以匹配： 成本领先战略 差异化战略 成本领先和差异化整合战略 p结构上的区别可以通过3个重要的维度来区分： 专业化 (number and
8、types of jobs) 中央集权 (decision-making authority) 规范化 (formal rules and work procedures)FIGURE 11.2运用职能型结构实施成 本领先战略运用职能型结构实施成本领先战略p生产是最主要的职能 p流程优化过程优先于新产品研发 p相对集中的协调职能 p规范化的程序，倾向于低成本的文化 p总体结构是机械的，职位设计是高度结构化的FIGURE 11.3运用职能型结构实施差异化 战略运用职能型结构实施差异化战略p营销是追踪新产品概念的主要职能 强调新产品开发 多数职能分权化，研发和营销由少数紧密合作的员工 来完成 有限
9、的规范化方便新产品和概念的产生 总体结构是有组织，有系统的 职位角色不具结构性运用职能型结构实施成本领先差异 化整合战略p通过以下方面为产品创造价值： 通过在经常变动的情况下强调生产和过程的优化，提 供相对较低的成本优势 研发基础上的一定程度的差异化p在全球化经济中经常运用 实施上难度更大运用职能型结构实施成本领先差异 化整合战略p整合的职能型结构必须： 决策权部分集中，部分下放 半专业化的职位角色 规则和程序要求一定的正式工作行为和一定的非正式 工作行为 度的把握非常困难，因此控制标准变得模糊公司层战略和多部门结构的匹配p企业的持续成功导致： 产品多元化，或者 市场多元化，或者 两者同时多元
10、化p多元化程度的增加带来的控制上问题是职能型结 构无法解决的 信息处理，协调 控制公司层战略和多部门结构的匹配p多元化战略要求企业从职能型结构向多部门结构 转化p不同的多元化程度要求实行不同的多部门结构FIGURE 11.4多部门结构的三种变化FIGURE 11.5合作形式的多部门结构实施相 关限制型战略Notes Structural integration devices create tight links among all divisions Corporate office emphasizes centralized strategic planning, humanresour
11、ces, and marketing to foster cooperation between divisions R (2) T. Kostova & K. Roth, 2003, Social capital in multinational corporations and a micro-macro model of its formation (p. 299), Academy of Management Review, 28 (2): 297317.Copyright 2005 South-Western. All rights reserved. 1078Worldwide L
12、earning, Innovation and Knowledge Management: Globalizing Research and Development p A crucial arena for knowledge management. Driven by the intensification of competition for innovation. Provides a vehicle for access to, or extract benefits from, a foreign countrys local talents and expertise.n SIA
13、 10.2: Shiseido smells at innovations in France The resource-based view: A fundamental source for competitive advantage is being different (the assumption of heterogeneity). n Decentralized R&D work performed by different locations and teams around the world means that there will be persistent heter
14、ogeneity (differences) in the solutions generated (e.g., GSK).Copyright 2005 South-Western. All rights reserved. 1079Pathologies in Knowledge ManagementTable 10.3Source: Adapted from A. Gupta & V. Govindarajan, 2004, Global Strategy and Organization(p. 109), New York: Wiley.Copyright 2005 South-West
15、ern. All rights reserved. 1080Pathologies and Solutions in Knowledge Management p Informal “rules” Can be regarded as pathologies of knowledge management.nInstitutionally, how MNEs employ formal and informal “rules of the game” has a significant bearing on the success or failure of global R&D.p Comb
16、ating knowledge pathologies Manipulate the formal “rules of the game” by:nTying bonuses with knowledge outflows and inflowsnUsing high-powered, corporate- or business-unit-based incentivesnInvesting in codifying tacit knowledge.Copyright 2005 South-Western. All rights reserved. 1081Pathologies and Solutions in Knowledge ManagementpTacit Knowledge Strongly resists codification into formal b
