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1、杰克韦尔奇与通用之路2商业周刊 每年评出25位全球最佳管理者 杰克韦尔奇-1995，96，97全球最佳管 理者3中国经营报2001/2/20 杰克韦尔奇-年薪最高的CEO 素有“全球第一CEO之称”的Jack Welch去年 的年薪达到了1670万美圆，还获得了GE300 万份期权，其实施期权的时间定为Welch退 休以后。4赞誉之辞 GE 全球最受推崇的公司 最富竞争力的公司（12个事业部在市场上均数一数二） 市场价值最高的公司 Jack Welch 最受美国人尊敬的CEO 年薪最高的CEO “掌握全局的赢家，企业再造的典范” “本世纪最优秀的公司领导”-著名管理大师杜拉克 的赞誉5伯乐-鲁
2、本古托夫1960年，韦尔奇加盟GE，成为一个初级工 程师。一年后，他痛感公司官僚体制的窒息 ，欲辞职另谋他就，在告别聚会即将举行之 际，他年轻的上司鲁本古托夫极力挽留他 ，在餐桌上对韦尔奇展开了近四个小时的说 服攻势，最终使他答应留下来为GE效力， 条件是他将不受公司官僚作风的滞碍。古托 夫此举为GE留下来了他们历史上最伟大的 领袖之一。6杰克韦尔奇的主要业绩 1981年从前任琼斯手中接任第八任总裁，更 新企业新观念，拟定企业新战略，几度重组 GE。 GE的市场价值从1981年的120亿美圆增至 1995年的1570亿美圆，1998年的2800亿美圆 ，目前的4000多亿美圆，为全球最强大的公
3、 司 GE被多个权威财经杂志评为全球最有价值 的公司 1998年，财富排行榜首；福布斯 500强和商业周刊1000大第一名7 2000年度，GE在英国伦敦时报“全球最受 尊敬的公司”评选中连续三次名列第一；连续 四年被财富杂志评选为“全美最受推崇的 公司”，并蝉联“全球最受推崇的公司”。 本人荣膺美国“时代”周刊2000年度全球风云人 物。 公司2000年度业绩达到历史最高水平：销售收 入1300亿美圆，利润127亿美圆。 近五年，投资者回报率平均34%/年；1980年以 来为平均28%/年。 将GE从一家以传统产业为主的百年老店发展 成为充满生机与活力的全球最强大的多元化企 业。8管理精粹
4、“面对现实、注重质量、追求杰出、重视并发挥人 才作用” 在竞争行列里位置居中的产品销售商和服务商将没 有存在的余地，必须发现并参与真正能产生增长的 行业，并在其中争做第一名或第二名，才能对抗可 怕的通货膨胀带来的增长迟滞。 对企业环境的变化抱欢迎态度。企业这个竞技场是 对手相遇、发生冲突的运动场，输掉比赛的人是因 为把脑袋埋在沙子里，而 赢得比赛的人是因为就对 手的能力和比赛场地作出了精确的评估。9杰克韦尔奇-成功了！ 至1997年16年的变革说明 谁能够在环境改变之初就洞察一切，谁能够 顺应环境的变化、接受变革，谁能够正视现 实、果断行动，谁就能最终在瞬息万变的市 场中立于不败之地。10为什
5、么？ 杰克韦尔奇具有 无与伦比的变革精神 卓越的领导能力 出色的管理艺术 最重要的 对管理及领导本质的正确理解 极强的政治和经济洞察力 对大公司战略管理层次的深刻理解11 管理的定义 战略层次图管理定义同济大学经济与管理学院 雷星晖1314组织 有机整体 系统整体= 局部+（+、-、0）管理的关键系统与环境之间的关系 系统要素之间的关系15环境 特定的时间 特定的地点 和特定的组织有关16综合运用资源 资源 人、财、物 信息、知识、。 运用所拥有的-运用可以运用的 综合 要求很高 管理绩效的评价：有效性=效率X效果17职能 计划 组织 领导 控制 决策 创新18目标 目标是预定的 最好地达到
6、利益相关者各方满意 必然是妥协方案1920212223战略名词2425海 尔 是 海-张瑞敏 海尔应像海。唯有海能以博大的胸怀纳百川而不嫌弃细流，容污 浊且能净化为碧水。正如此，才有滚滚长江、浊浊黄河、涓涓细 流，不惜百折千回，争先恐后，投奔而来，汇成碧波浩淼、万世 不竭、无与伦比的壮观！ 一旦汇入海的大家庭中，每一分子便紧紧地凝聚在一起，不分彼此 形成一个团结的整体。随着海的号令执着而又坚定不移地冲向一个 目标，即使粉身碎骨也在所不辞。因此，才有了大海摧枯拉朽的神 奇。 而大海最被人类称道的是年复一年默默地做着无尽的奉献，袒露无 私的胸怀。正因其“生而不有，为而不恃”不求索取，其自身也得到
7、了永恒的存在。这种存在又为海中的一切提供了生生不息赖以生存 的环境和条件。26海尔应像海。因为海尔确立了海一样宏伟的目标，就应敞开海一样 的胸怀，不仅要广揽五湖四海有用人才，而且应具备海那样的自净 能力，使这种氛围里的每一个人的素质都得到提高和升华。海尔人 都应是能者，而不应有冗者、庸者。因为，海尔的发展需要各种各 样的人才来支撑和保证。 要把所有的海尔人凝聚在一起，才能迸发出海一样的力量，这就要 靠一种精神，一种我们一贯倡导的“无私奉献、追求卓越”的企业精 神。同心干，不分你我；比贡献，不唯文凭。把许许多多的不可思 议和不可能都在我们手中变为现实和可能，那么海尔巨浪就能冲过 一切障碍，滚滚向
8、前！ 我们还应像大海，为社会、为人类做出应有的贡献。只要我们对社 会和人类的爱“真诚到永远”，社会也会承认我们到永远，海尔将像 海一样得到永恒的存在，而生活于其间的每一个海尔人都将在为企 业创一流效益、为社会做卓越奉献的同时得到丰厚的回报。海尔人将和整个社会融为一个整体。海尔是海。27杰克韦尔奇与通用之路评析 “做生意很简单”-“做生意不简单” 化繁为简 面对现实 力求改变 挑战官僚主义 利用员工智慧 挖掘好办法，并付诸实施28 学习、学习、再学习 知识经济背景 学习型组织 合法的抄袭 任何好办法都值得在GE推广29 传播、再传播 懂得激励和讲解 领导者-卓越的传播者（唤起员工热情的秘 诀）-
9、是播种机 变革从高层开始 改变官僚主义机构的根本 如：中国的政府机构改革 领导是破冰船30 过去，不去理它？ 不是！而是更关注现在和将来Jack Welch说：使通用脱颖而出的是一种文化-利用这种广泛的多样性作为学习机会的无穷来源，作为产生办法构 想的库房，其涉猎的范围和内涵的丰富是全球其他企 业无法与之相媲美的。这种文化的核心是对于组织学 习能力的理解，是从认识到行动的迅速变化，是主要 的商业竞争优势。31第一部分：做一个领导者，而非管理者 是职能观念上的理解问题（管理的职能） 管理者所处层次 技能要求高层管理人员 概念技能 人事中层管理人员 技能技术基层管理人员 技能32补充：Legend
10、联想总裁柳传志:“三心” 基层人员要有责任心 中层人员要有上进心 高层(层)人员要有事业心33 接受变革，不要惧怕（对环境变化的态度） 变革正以比企业反应更快的速度发生着 经济长波理论 80年代开始，GE的变革 70年代末期的高通货膨胀 来自亚洲（日本、韩国为首的四小龙）的竞争压 力 GE的SBU调整 制造业的衰弱，服务业的兴起34经济长波理论技术中心-经济中心1900 1950 200035 要领导，而不是管理（领导职能） 无能的管理者是企业的杀手，而且是职业杀 手 对领导职能的理解：组织成员的追随与服从 领导者所拥有的权利 职位权利-法定权利（管理者） 个人权利-个人影响权、专长权36 提
11、出正确的问题 你所面临的全球竞争环境如何？ 在最近三年中，你的竞争对手做了什么？ 在同一时期，你是怎样做的？ 他们在将来可能对你构成什么样的威胁？ 你超越他们的计划是什么？这个问题框架，事实上就是战略管理中 的动态 SWOT分析框架：即环境的机 会和威胁分析；企业自身资源能力的优 势和劣势分析37 培养与你构想一致的管理者（组织职能 ） 必须构建团队 我们寻找的。是领导者。他能够激 发活力，调动情绪和有效控制，而不是使人 沮丧、让人颓废和硬性控制。38 正视现实，果断行动（决策） 在21世纪，你是选择烤面包机还是CAT扫描 仪（传统产业还是高科技、还是高科技改造 传统产业） 是选择继续建筑施工
12、，还是多元化，什么时 候可以考虑多元化。 简单、一致、不断灌输 改变人们观点的唯一办法是持之以恒、反复 强调（企业文化建设/CIS设计/经营理念手册 ） 组织变革的步骤：解冻-改革-冻结39第二部分 建立主导市场的公司 SBU战略业务单位如何实现可持续的竞争优势 要数一数二，但不要使市场过于狭窄（对市场 竞争的态度） 当您是市场追随者时，一旦市场中的老大打 个喷嚏，你就会染上肺炎 寻求量的突破（量的飞跃、突破的重要性） 我认为自己无论行动的多么迅速、多么敏捷 ，都是不够的 购并NBC40 重组NBC，使之起死回生 你虽然什么都不懂，但你可以挖来最优秀的 人才，给予他们世界上所有可能的支持，让
13、他们放手去干是GE的全部管理哲学41 不要只关注数字 “数字不是蓝图，只是结果，我从来不谈论 数字”-只是强调公司文化的一种方式 应“大力宣扬软件”-公司的价值观和文化如果用三个标准来衡量企业的运行状 况，那就是消费者满意、雇员满意和 资金周转正常。如果最后获得了利润 ，说明各环节运行良好。42 抄袭-是合法的：因为它倡导了一种好 学精神 如今一个有效的假设是：别人、别的地方， 会有一个更好的主意 90年代初，发起“倾力解决计划”，并渗入到企业 文化，产生群体对新思维渴望的压力 采纳IBM、Johnson&Johnson、Xerox等的建议 成功而迅速地打入了中国市场43第三部分 构筑无界限的
14、组织 我们不得不摒弃任何阻碍我们向自由、 迅速和无界限进步的东西 摒弃管理者，摒弃官僚主义 摒弃传统的管理思想和方法 任何层次都是坏的层次。世界正在以这样的 步伐前进，任何控制都将变成限制，阻碍着 你的进步 组织结构的扁平化 Thomas Cannon-组织发展的“五阶段说”44 象小公司一样精干灵活 速度是关键-“小公司行动的更迅速：他们 知道在市场上犹豫不决是要付出代价的” 机构要精简，增加灵活性 “我们不得不找到一种方式，将大公司的雄 厚实力、丰富资源、巨大影响力同小公司的 发展欲望、灵活性、精神和激情结合起来”45 消除界限 系统思想整体=局部+ “”：系统与环境的关系以及系统要素之间 的关系 消除“外来（NIH）综合症” 合作共赢46第四部分 利用人们的竞争优势 “我的全部工作是关于人的工作，我不会 设计发动机，我只能把赌注押在人上” 要能使通用的职工按照三个标准工作 速度（官僚主义惧怕速度，速度减少了控制 ） 简单（要有使业务简单化的勇气） 自信（消除不安全感的良药）47 利用每一个人的智慧 民主参与式管理：1956年，杜拉克的“目标 管理” “要解除他们的管理枷锁、官僚主义的束缚 和前进道路上的功能障碍” “倾力解决”计划（1989年开始，历时10 年）-两
