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1、房地产企业成本管理 体系解读 (之一) 20091资 本土 地项 目资本增值项目开发地产公司是干什么的?引言2利润=收入成本卖楼啦。现场收款预收帐款财务结算-销售收入 引言我们的钱怎么赚? 收入3开发成本土地成本管理成本资金成本钱赚到手了吗？成本利润=收入成本4项目动态全成本利润润表 一、营业总营业总 收入保利万科其中：营业 收入81.15355利息收入 。 二、营业总营业总 成本62.7281其中：营业 支出 49.9206利息支出 。 营业 税金及附加8.441销售费用2.5611.9管理费用 2.0817.6财务费 用-0.323.6资产 减值损 失 投资损 益2.072.1。 三、营业
2、营业 利润润20.576.5加：营业 外收入3.550.31减：营业 外支出 0.060.43四、利润总额润总额2476.4减：所得税7.723.2五、净净利润润16.353.2。六、每股收益 。 成本5利润=收入成本成本是个无底洞吗？你是“知本家”吗？财务结算的利润是真的吗？你能给投资方一个交待吗？我们必须:6关键词什么是成本？土地成本开发成本资金成本管理成本 -你每一天每一笔花费！ 什么是成本管理？越低越好？比大小！ 招标时砍砍价！ 签约时签低点！ 付款时少付点！ 结算时慢慢扯。 -优化的目标受控的过程说到做到的结果！什么是成本管理体系？时间范围? 管理范畴? 组织保障? 制度流程与管控?
3、 如何落地?7解读万科2008年年报:-标杆企业如何看待和进行成本管理8地产企业成本管理体系 之解构 9企业战略目标经营 目标销售目标成本目标各项目运营目标与计划拿地策划施工计划报批报建采购计划设计计划销售计划入伙计划项目拓展目标投融资拓展目标10成本管理项目 策划设计 管理采购 管理工程 管理销售 管理客服 管理物业 管理项目 论证项目 拓展越靠近价值链前端，经营风险越大，但利润贡献越高！关键词越靠近价值链后端，经营风险越小，但对品牌和客户价值产生重要影响。关键词价值链中段是整个房地产开发项目的成本控制区间，决定了利润的最终实现大小！ 关键词房地产开发价值链分析模型11成本管理项目 策划设计
4、 管理采购 管理工程 管理销售 管理客服 管理物业 管理项目 论证项目 拓展房地产开发价值链分析模型成本管理是贯穿价值链全过程；涉及价值活动全部环节；全员全面参与的活动。为此，我们需要：1、12房地产企业成本管理体系的梳理成本管理体系的建立与实施目标实施目标实现销售/客服建造过程策划/设计目标建立成本管理之 基础成本管理之 实现13成本管理之目标成本优势产品品质开发进度全成本管理的实现管理规范/细则流程/指引/表单权责架构绩效考核管控体系流程绩效岗位绩效业务绩效盈利实现房地产企业成本管理体系的梳理14目标/责任成本管理过程动态成本管理作业过程成本管理成本管理软件成本管理委员会实践系统信息系统组
5、织系统标杆企业成本管理模式：领导机构工具制度成本管控文件15目标与责任成本管理体系 之建立与实现 16如何建立 成本目标体系？17结算 成本实现成本控制倒逼成本目标1818目标成本的定义目标成本是公司基于市场状况，并结合公司的 经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先 确定的，经过努力所要实现的成本指标。19目标成本的解读 目标成本设定与企业定位 目标成本设定与项目定位 目标成本设定与企业盈利 目标成本设定的市场原则 性价比与专业管理 20成本目标经营目标/盈利指标项目策划 销售定位项目设计 /部品定位自身 管理能力合作 资源资金 来源政策与市场环境项目开发节奏 /现场施工211、投资决策项目
6、投资可行 性报告投资估算书2、项目策划项目定位：概念 性方案设计目标成本测算13、方案设计确定产品标准目标成本测算24、初步设计确定产品各分部 、各专业标准目标成本测算34、施工图设计确定目标成本投资估算概念性方案设计 概算方案设计概算初步设计概算施工图预算工程量清单目标成本的形成横向制约 22偏差成本信息 月报分析动态成本信息反馈设立目标成本（审批及修订）目标成本的管理PDCA23目标能调吗？争论！标杆民企24用几个实例来谈谈：目标成本到底怎么形成的？25案例1 项目策划阶段的成本策划成本客户需求市场产品盈利26案例2 概念设计阶段的成本规划某超高层项目外立面 概念深化设计案例27成本目标体
7、系落实之核心难点在哪里？28成本管住了吗？n 标杆企业如何一路走来？ 1999-2003-2005-2007 n 民企：成本超标没商量！ 北京项目一、二期成本超标1.4亿 上海项目成本超目标1.2亿 别墅项目外立面变更增加成本8000万 东莞项目施工单位纠纷而瘫痪29如何建立全员的 责任成本管理体系？30责任成本体系是通过确定责任主体和评价部门，通过技术经济指标的设定、执行和考核，来保证目标成本的实现。责任成本体系的目的在于提高公司全员成本管理意识及水平，加强不同专业、不同流程之间的合作和沟通，形成分工负责、有机协调的成本管理体系，体现结果与过程并重的原则关于责任成本一、责任成本的解读31方式
8、一：根据成本科目，将目标成本分解成目标成本 控制责任书，对各项目费用的责任部门及其主要职责 的说明，包括控制内容、控制要点和手段，形成成本控 制的指引方式二：根据合同分类，将目标成本分解成合同控制 清单，将合同签订、履行的责任落实到合同责任部门 ，以各部门成本责任的完成来保证目标成本的完成关于责任成本二、责任成本的分解方式32 各部门各司其职责任成本的分解思路1、本部门费用2、本专业端口成本-土地成本-投资部-政府收费-报建部门-设计费-设计部门-营销费-营销部门-财务费用-财务部门-建造成本-设计+采购+工程-成本数字是目标，是结果，关键的是工作质量33 阶段性地确定成本责任设 计产品 销售
9、投资 策划项目运作全过程招 标履 约签 约三、责任成本的分解思路34我们需要什么样的管控体系来落实目标与责任成本管理?35管理架构确定36管理架构确定37管理架构确定38授权体系确定n 授权表 n 授权手册n 不同企业授权对比-万科 金地 招商 合生谁来确定目标成本？谁来决策成本调整？谁来考核？谁来评估？成本定位与决策的立足点在哪里？责任体系与职责如何匹配。39 标杆企业的成本管理架构与模式介绍：40归纳总结一下成本目标 与责任 管理体系目标的建立目标的跟踪目标的落实1、2、3、4、1、2、3、4、1、2、3、4、41标杆企业成本管理模式：目标/责任成本管理过程动态成本管理作业过程成本管理成本
10、管理软件成本管理委员会实践系统信息系统组织系统成本管控文件42谢谢 谢谢 ！43房地产企业成本管理 体系解读 (之二) 200944目标成本管理实践 中存在的问题45问题之一:成本科目应该如何设置财务帐套与成本科目需要统一吗? -万科之路 -华远的困惑 -国企财务的”觉醒” 成本科目设置如何考虑成本测算的需要? 成本科目设置与合同清单有关系吗? 成本科目设置如何考虑分摊问题? -1.4亿成本超额谁知道?46目标成本列项之示例:金地 成本 表单某民 企成 本本 表单万科 成本 表单政府 要求 成本 表单成本表单 研究成本模 块拼装 化案例仁恒 成本 表单合同 清单 模式万科表单民企如何用 ?每个
11、阶段成 本测算的任 务与重点?47 万科版 民企版成本归集与分摊方式的探讨？归集口径考虑:1、2、3、4、分摊方式考虑:1、2、3、分摊依据:1、2、3、武汉案例48问题之二:动态成本如何跟踪?动态成本信息统计不到？ 动态信息严重失真？ 动态成本信息分析有用吗？ 过程管不到，动态成本=结算台帐 动态成本信息归集如何考核? 谁对动态信息负责? 动态信息对谁负责?(经营监控) 。 管理驾驶仓49动态成本的探讨 动态成本的概念！ 录入哪些基本信息？（wd) 谁来录入？如何约束录入的完整性？-用工具管理人！ 如何解决变更、签证信息滞后问题？ 谁对动态成本信息负责？ 考糊啦！50签约 金额变更 签证结算
12、 调整签约 金额变更 签证结算 调整动态成本构成已发生成本合同性成本非合同性成本已结算成本未结算成本待发生成本动态成本 = 未结算合同 + 已结算合同 + 非合同性成本 + 待发生成本动态成本动态 成本 统计的 目的?全过程全成本!5152一个案例的解读与探讨背景资料:项目建造成本总额限定,如何拆分成成本 控制目标?探讨要求:大家参与,根据公司现状编出目标成本清 单.给出动态成本月报的报送内容与途径.53目标成本管理实践 中存在的问题54 策划阶段成本工作能介入吗? 设计阶段成本管理与设计工作严重脱节? 采购能受控于成本管理吗? 变更签证如何从事后成本核算到事前评估? 各部门成本责任如何明确划
13、分? 成本问责制能实现吗? 成本考核到底考倒了谁? 问题之三:如何从全员参与到全员负责?55问责制落实不下去？-全员有责=都不负责！（挖孔桩案例）差在哪儿了? 到底怎么办?价值活动各节点、各专业领域如何共同管理成本？-管控要求-专业手段-专业集成管理要求: 员工参与分析讨论56制度流程体系-成本模块业务业务 模块块制度文件流程文件作业业指引记录记录 表单单成本 管理目标标成本管理规规定目标标成本编编制与审审批流程项项目策划阶阶段成本规规划指引项项目目标标成本套表模板 责责任成本管理规规定责责任成本分解与审审批流程设计阶设计阶 段成本控制指引动态动态 成本报报送套表 动态动态 成本管理细则细则动
14、态动态 成本信息报报送流程招标标采购阶购阶 段成本控制指引责责任成本分解套表 成本绩绩效考核制度合同计计量与结结算流程经济标书经济标书 及评审评审 指引责责任成本月度评评估表 。成本月度分析报报告模板成本预预警通知书书目标标成本调调整申报报表 成本数据库库模型 项项目成本指标测标测 算表 市场场成本调调研表 项项目成本-盈利动态测动态测 算表 项项目主要规规划指标标 。项项目产产品建筑/品质标质标 准表 项项目设计设计 限额额要求及成本控制建议议表 设计变设计变 更单单/签证单签证单。成本模块： 制度流程与管理工具制度流程体系-成本57制度流程体系-专业集成策划阶段：工具/方法1、成本调研2、
15、成本盈利测算3、策划团队与七对眼睛建造阶段：作业控制1、采购有效性2、项目管理3、成本信息披露评估与考核：事前/事中控制1、动态评估工具2、绩效指标体系化3、奖惩重点与力度设计阶段：流程节点控制1、设计任务书-成本控制要求2、设计评审成本校核3、设计深度与标准-成本依据建立成本目标落实成本目标58标杆企业成本管理模式：目标/责任成本管理过程动态成本管理作业过程成本管理成本管理软件成本管理委员会实践系统信息系统组织系统成本管控文件专业领域工作的效果由自身的专业能力决定， 但对成本管理结果的影响性很大！59签证怎么管? 标杆企业管理办法签证要不要 事前管?变更与签证的区别?3000万的签证8000万的变更60谢谢 谢谢 ！61
