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1、基于价值管理的战略管理 2002年 5月 9日 月 23日 一、价值评估作用 估测公司价值及商业备选方案价值。如：新产品引进 /资本支出 /新市场介入 /成立合资企业 评价重大交易。如合并 /收购 /资产出售 /资产重整 /股份收购 运用以价值为基础的管理检查业务活动绩效，并确定其关键目标。确定目前从事 /策划的业务活动是否创造价值绩创造价值的程度 为主要相关权益者就企业价值提供信息，说明其战略 /计划 /经营活动所能创造的价值 为何评估价值 只有价值标准才要求具备完整信息 价值标准关注长期价值 价值标准可评估各利益方价值 价值标准是各利益方利益的平衡 基于价值的决策不会只限于眼前 公司相关权
2、益者 员工 客户 股东 政府 资金 提供者 公司 价值 供应商 价值标准可评估各利益方价值 项目 目前 将来 现值价值 客户价值 1， 100 4， 400 消费者受益差额 损益表 销售收入 1， 000 4， 000 （ 400） （ 1600） 员工权益 （ 300） （ 1， 200） 供应商权益 （ 100） （ 400） 营业利润 200 800 （ 50） （ 200） 债权人权益 税前收入 150 600 （ 75） （ 300） 政府权益 净收入 75 300 （ 40） （ 160） 可供分配利润 35 140 股本权益 并非所有利益方为确定他们的利益，都需要使用完整信息 股
3、东是公司现金流量的剩余索取者。在考虑自身利益的时，需先考虑各利益方支出，唯一需要掌握全部权力要求信息（竞争条件下） 会看到资金将流向其他竞争者 资源提供者要求得到高于社会平均回报率，公司管理者要赚取高于资本成本之利润 回报不高时，筹资困难，价值毁损 管理层任务 公司运行效率的提高是为了股东价值最大化。以此为目标，所有其它相关权益者将因此而收益 二、价值管理人 价值管理特点 销售 3， 350 利润 233 消费品 销售 2， 100 利润 145 贷款 销售 利润 3 物业 销售 利润 5 报社 销售 100 利润 15 家具 销售 850 利润 25 食品 销售 500 利润 40 单位：百
4、万美元 问题 司销售收入增长低于通货膨胀速度，股本回报率只有 10%左右 东不满 改革者拉尔夫 市场相信公司价值高于目前市场价值 公司高层人员参加 可听取各高级经理对各自业务前景的判断； 以后还要借助于这些经理发挥作用，所以现在就吸收他们进来； 这种评估以后要定期搞，现在就是开始。 结构调整框架 优化价值 外部改进 后的潜在价值 带来的潜在价值 出售资产和 收购机会 确定相对于其他投资而言的股东收益 确认何种假定构成了判断现时市场价值的依据 建立作为市场绩效基础的公司绩效初步状况 确认公司现金的产生、投入及投资回报 报社 55 30% 家具 % 贷款业务 11 14% 公司 物业 1 16%
5、食品 2% 公司中心 自由现金流量 均税前投资资本回报率 16% 消费品 413 37% 股东 股息 211 所发行的新股 52 新债务 250 利息 30 债务供应者 675 103 152 96 26 13 62 257 416 41 25 2 5 1008 947 目前年度现金流量（百万美元） 预计现金流量 对每部分业务分别评估 借助于业务计划，如：销售增长 /毛利 /流动资金及资本性支出 /各部门资本成本 基于历史状况的公司价值低于其市场价值 食品业务价值低于公司对其投入价值 公司价值主要有消费品业务体现 公司总部成本占公司价值 25%，负担沉重 项目 历史推断 业务计划 差额 % 消
6、费品 1， 750 2， 115 21 食品 300 275 具 200 600 200 报社 175 200 14 物业 125 150 20 贷款 25 35 40 公司管理费 425 0 合计 2， 150 2， 950 37 债务 300 股本价值 1， 850 2， 650 43 股票市值 2， 400 2， 400 价值差额 50 占股票市值 % 10 单位：百万美元 初步结论 做得更好 保价值而不是数量 取得成功 免股票下跌 能提高公司价值 第一步：确定各项业务主要价值驱动因素 各项业务主要价值驱动因素 消费品 销售增长 /营业毛利 家具 增加营业毛利 食品 降低资本密集度 /增
7、加毛利 5 6 1 0 5 14 4 0 消费品 家具 食品 销售 营业 流动 增长 毛利 资金 销售 营业 流动 增长 毛利 资金 销售 营业 流动 增长 毛利 资金 价值驱动因素： 关键经营手段变化对价值影响（ %） 各个因素每变动 1%： 第二步：评价各项业务改进绩效的前景 较相对成本 /生产率 /竞争与投资 /财务状况； 消费品 一直在压缩研发 /广告费用，以产生现金，用于其他业务。短期增加这些费用可增加销售，并将高毛利产品投入市场；价格低于一些不知名品牌。提价后增加的价值可抵消销售减少损失；销售队伍能力不及同类公司一半；销售成本有降低机会，如采购和存货。如此，消费品业务可提高价值 2
8、5%。 家具 应关心毛利而不是增长。如细分市场 /改进设计 /管理信息与控制 食品 竞争激烈，与消费品无协同效应，需继续投入，产出不足以抵偿机会成本。收缩或特许 /管理合同办法。对公司价值贡献不大。 其他 一一评估 总部 效率低，管理费用大，有压缩机会。 消费品 2115 各项计划价值 2640 潜在价值 潜在行动 增加研究与开发，产出25% 3年内投入巨资用于广告支出促进销售增长 5% 价格提高 3%，销售下降 3% 降低销售队伍成本 降低销售成本 1% 业务 历史推断 业务计划 潜在价值 潜在比计划差距 % 消费品 1750 2115 2640 25 食品 300 275 300 9 家具
9、 200 600 800 33 报社 175 200 215 8 物业 125 150 160 7 贷款 25 35 35 0 公司总部 425 7 总计 2150 2950 3925 33 债务 300 本价值 1850 2650 3625 37 股票市值 2400 2400 2400 价值差额 50 1225 比股票市值 % 0 51 潜在价值对计划价值比较 4种情景下的外部价值 方式 消费品 食品 家具 物业 贷款 报社 债资购买 2500 290 180 易股成新 2000 280 55 25 140 清偿处理 260 25 130 50 战略买主 3250 350 155 175 3
10、5 190 最高价值 3250 350 155 175 50 190 财务工程潜在价值 支持更多债务，目前信用等级 有资本扩张和收购计划 个月新举债 5亿元，以此回购股份，形成一个更具税务效率的资本结构，这部分股份市值为 2亿元，税负 40% 领域 行动 消费品 降低销售成本；重组销售队伍；加强广告、研究与开发；提高营销能力 食品 出售 家具 保留并合并；如果 2年内管理部门不能达到新的绩效水平，则出售 物业 出售 贷款 清偿处理 报社 出售 总部 裁减 50%；其余权力下放 筹资 设法保持 取税收优惠 重组行动计划表 改进消费品业务，使其不低的价值再翻一番 :提高价格，增加广告和新产品开发与
11、投资；改革直销队伍以提高生产率，从领先的消费品公司聘请一流销售经理，压缩无节制增加工作人员的职能 加速各家具公司合并，且在集中合并后调整其计划方向，重返大众市场而不是高档市场 停止食品进一步扩张，准备出售 准备出售融资公司业务，采取措施削减余下业务活动 出售报社和物业开发公司，这些业务虽有价值，但分散了公司力量 审查公司管理费用，将职能转到下属公司，留级少数人维持运转 借款 5亿元，重定公司资本结构，目标 A 制定战略，让投资市场了解其结构调整计划以及该计划对公司价值的潜在影响 业务结构重组行动计划 领域 历史推断 重组行动 差距 % 备注 消费品 1750 2900 66 改进 食品 300 350 17 销售 家具 200 800 300 合并 /销售 报社 175 190 9 销售 物业 125 160 28 销售 贷款 25 45 80 清理 总部管理费 225 减 债务税收优惠
