人力资源培训与开发_课件

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1、人力资源培训与开发人力资源培训与开发 培训 职业生涯管理在培训上每投入1亿美元，就有30亿美元的回报！摩托罗拉第一节 员工培训一、员工培训的内涵与特点二、员工培训的基本程序三、员工培训的原则与对象四、员工培训的内容、方式和方法五、新员工和管理人员培训六、培训迁移七、人力资源开发培训的新趋势八、组织学习与学习型组织一、员工培训的内涵与特点 员工培训的内涵 员工培训的特点 员工培训的作用1.员工培训的内涵任何用来发展雇员的知识、技巧、行为 或态度，以有助于达到组织目标的系统 化过程。 从某种意义上讲，员工培训是组织人力 资本增值的重要途径，是组织效益提高 的重要过程。 1.员工培训的内涵 培训、开

2、发的区别培训是人力资源开发的主要手段，但不是唯一手段。人力资源开发不仅跟培训有关，而且跟HRM的其他 职能有关，特别是跟绩效考核有关。HR开发培训培训与人力资源开发的区别培训集中于员工现在的工作 提高技能人力资源开发集中于员工对未来工作所做的相关准备上 提高素质 2.员工培训的特点 员工培训是一种全员性培训； 员工培训的针对性较强、目的性较明确； 多数员工培训项目具有速成的特点； 员工培训应是组织经常性与持续性的活动； 员工培训的形式应是灵活多样的； 员工培训对象是复杂多样的； 员工培训属成人教育的范畴。、员工培训的作用1） 提高工作绩效水平，提高员工的工作能力 ；2） 增强组织或个人的应变和

3、适应能力；3） 提高和增强组织员工对组织的认同和归属 。 二、员工培训的基本程序（一）、培训需求分析阶段（二）、培训设计和实施阶段（三）、培训评估阶段培训需求分析目标确立培训内容与方法 设计实施培训制定标准对参训者预先测验培训监控培训评价后果评价反馈需求分析阶段 设计与实施阶段评估阶段如何进行培训（一）需求分析阶段需求分析阶段(1)培训需求评估 (2)设置培训目标（一）需求分析阶段需求分析阶段 (1)培训需求评分析q培训需求分析的概念：判断是否需要培训 ，以及培训内容的一种活动或过程组织分析组织分析确定培训重点确定培训重点 任务分析任务分析制订培训内容制订培训内容 人员分析人员分析决定受训对象

4、决定受训对象 （一）需求分析阶段需求分析阶段(1)培训需求分析培训需求信息收集方法 通过档案资料收集 面谈法 工作任务分析法 调查问卷法 观察法（一）需求分析阶段需求分析阶段 （2）设置培训目标 设置培训目标将为培训计划提供明确的方向和依循的框 架。培训目标必须与组织的宗旨与使命相一致，最好用 书面形式陈述清楚。 培训目标既是组织制定具体培训计划的基础，又是对培 训效果进行评估的依据。 培训目标主要可分为三大类：一是知识目标；二是行为目 标；三是结果目标。设定培训目标例n知识目标：培训后受训者将知道什么n行为目标：受训者将在工作中做什么n结果目标：通过培训组织获得什么最终结果n知识目标：什么是

5、人力资源管理n行为目标：设计、制定各种人力资源管理制度和方案n结果目标：员工满意度提高、流动率降低、效益提高（二）、培训设计和实施阶段 (1)拟订培训计划 (2)实施培训（二）、培训设计和实施阶段(1)拟订培训计划 拟订培训计划实际上就是将培训目标具体 化和可操作化。 拟订培训计划，就是根据既定目标，具体 确定培训的原则与对象、培训的方式与方 法、培训的内容、培训的考核方式等。培训设计n设计培训内容 n选择培训方法 工作轮换 学徒制 授课 讨论会 录相 模拟 角色扮演 内部网 远程教育（二）、培训设计和实施阶段(2)实施培训计划 现在有越来越多的组织和学校进行培训合作，他们与各类 学校达成培训

6、协议，在学校或由学校派老师来组织进行各 类的员工培训。 在我国，诸如夜大、电大、函授等各类成人教育项目，也 常被组织用做培训职工的手段。 对特殊需要的人才，选派员工脱产送往高等学府做定向的 正规学制深造，也并不罕见。 (三). 培训评估阶段 1983年，柯克帕特里克（Kirkpatrick）提出了 一个培训评估的四种标准， 反应针对学员对课程及学习过程的满意度进行 评估。 学习针对学员完成课程后所保留的学习成效进 行评估。 行为对学员回到工作岗位后，其行为或工作绩 效是否改变进行评估。 结果针对训练的整体投资报酬率进行评估。(三). 培训评估阶段 受训者的反应的评价，即一级评价，是受训者的印象

7、， 通常在培训期结束时通过一个简短的问卷来收集。 受训训者的学习习的评评价，即二级评级评 价，可以通过过培训训前 后都举举行的书书面考试试来衡量。 受训者的行为的评价，即三级评价，是指员工培训后在 工作行为上的变化，通常由受训者自己或与其最接近工 作的人，如管理者、同事或下属进行评定。 受训训者的结结果的评评价，即四级评级评 价，是指受训训者行为为 变变化带带来的组织组织 相关产产出的变变化。三、员工培训的原则与对象 员工培训的原则 员工培训的对象1.员工培训的原则 处理好组织近期目标与长远战略关系的原则。 学以致用的原则。 注意成人学习特点的原则。 一把手亲自抓的原则。 注意个体差异的原则。

8、 注意反馈与强化原则。 注重激励的原则。 2.员工培训的对象从总体上讲，组织中的所有员工都可以被培训、都需要培训， 而且大部分人都可以从中获益。 但由于组织资源有限，不可能对所有员工培训到同一个层次或 同等程度，或安排在同一时间培训，而是必须有指导性地确定 组织急需的人才培训计划。 一般而言，组织内有三种人员需要培训：（1）可以改进目前工作的人员，目的是使他们能更 加熟悉自己的工作和技术。（2）那些有能力、而且组织要求他们掌握另一门技 术的人员，并考虑在培训后，安排他们到更重要、更 复杂的岗位上。（3）有潜力的人员，组织希望他们掌握各种不同的 管理知识和技能或更复杂的技术，目的是让他们进入 更

9、高层次的岗位。 四、员工培训的内容、方式和方法 员工培训的内容 员工培训的方式 员工培训的方法（一）.员工培训的内容 知识培训 技能培训 能力培训 态度培训 制度培训（二）.员工培训的方式按不同的分类标志，可以划分出多种培训方式。 按培训对象与其工作岗位的关系来划分：在职培 训、脱产培训和半脱产培训。 按培训的组织形式来划分：正规学校、各类短训 班、非正规大学和自学等多种方式。 按培训者不同分类:新进员工培训、在职者培训（三）、员工培训的方法 案例教学法 角色扮演法 高级教学游戏 报告或讲座 视听技术 远距离培训 自我教育法 工作轮换法 程序教学法 训练与辅导 会议方法 课堂教学 学徒培训法

10、技工学校培训五、新员工和管理人员培训（一）新员工培训 1、目的q 相互了解q 打消疑虑q 适应工作q 培养归属感五、新员工和管理人员培训2、重要内容 企业文化培训 规章制度培训 业务培训 熟悉环境3、一般程序p概况介绍 p参观 p企业层次的培训 p部门层次的培训 p有关领导与新员工的单独面谈五、新员工和管理人员培训 （二）、管理人员培训 实地训练 案例研究 管理竞赛 行为模仿 内部开发中心实地训练工作轮换辅导与实习初级董事会让受训者到各部门去实践、学习、锻炼 和丰富工作经验。受训者直接与“师傅”一起工作，师傅负责 对“徒弟”进行辅导。让受训者组成“初级董事会“，对公司发 展和政策进行分析并提出

11、建议。案例研究流程要点形成共识集体讨论学员各自分析案例提供案例运用企业自身的实际问题作为研究案例；尽量让受训者陈述他们的看法，正视不同看法并做出决策；将对受训者对导师的依赖程度降到最低限度；导师尽量少说“对”或“不对”，那些不完善的研 究才是真实的；尽量创造适当的戏剧场面来推进案例研究。导师应是一种催化剂和教练。内部开发中心开发培训中心是企业集中培训员工的机构 与场所。开发中心通常将课堂教学（如讲座和研修 ）与评价中心、文件筐练习、角色扮演等 其它技术结合来帮助开发管理人员。六、培训迁移（一）概念 （二）影响因素（一）什么是培训迁移 即培训成果的转化，指将在培训中所学到 的知识、技能和行为应用

12、到实际工作当中 去这样一个过程。（二）培训迁移的影响因素（1）培训设计 （2）受训者的特性 （3）工作环境因素七、人力资源开发培训的新趋势培训的目的：更注重团队精神（培训的目的比以往更 加广泛，除了新员工上岗引导、素质培训、技能培训、晋升培训、轮岗 培训之外，培训的目的更注重企业文化、团队精神、协作能力、沟通技 巧等。） 培训的组织：转向虚拟化和更多采用新技术 （如多媒体培训、远程学习等） 培训效果：注重对培训效果的评估和对培训模式的再设计（反应、知识行为、成效） 培训模式：更倾向于联合办学（企业、学校、专业培 训机构、中介机构、社会与政府）八 组织学习与学习型组织（一）、组织学习1、概念：组

13、织学习是一个主动适应环境的过程， 在此过程中组织及其成员积极学习并应用 组织内外有用的知识，指导组织的行为， 同时也影响着组织的环境。（一）、组织学习2、基本特点：q组织学习是一个过程q成员应积极应用资料学习q提高组织的适应能力q是一个开放的学习过程q是通过组织中的个人来完成的q组织对环境的适应是主动的（二）、学习型组织1、定义 是指某一组织或群体的全体成员 在共同目标指引下注重学习、传播、运 用和创新知识，因而具备高度凝聚力和 旺盛生命力的组织。（二）、学习型组织2、 学习型组织的特征q组织成员拥有一个共同的愿景q组织有多个创造性的个体凝聚起来q善于不断的学习q扁平结构q自主管理q领导者的新

14、角色案例：迪斯尼乐园员工培训世界上有6个很大的迪斯尼乐园，在美 国的佛州和加州这两个迪斯尼营业都有一 段历史了，并创造了很好的业绩。不过全 世界开的最成功的、生意最好的，却是日 本东京迪斯尼。美国加州迪斯尼斯营业了 25年，有2亿人参观；东京迪斯尼，最高记 录一年可以达到1，700万人参观。研究这 个案例，看看东京迪斯尼是如何吸引回头 客的。开酒店或经营乐园，并不是希望客人只来一 次。如果今天一对夫妇带孩子逛乐园，这孩子长 大了以后会再来吗？他会带他的男朋友或女朋友 再来吗？将来他又生了孩子，他的小孩子又会再 来吗？如果回答是肯定的，这才叫做引客回头。 住酒店也是同样的道理，很少有酒店去注意到

15、一 名客人会不会来第二次和第三次，所以只强调让 客人来住店，却没有想到引客回头。因此，东京 迪斯尼要让老客户回头，就得在这个问题上动脑 筋。问题：您如何选择培训对象、培训需要、培训目标？ 到东京迪斯尼去游玩，人们不大可 能碰到迪斯尼的经理，门口卖票和剪票 的也许只会碰到一次，碰到最多的还是 扫地的清洁工。所以东京迪斯尼对清洁 员工非常重视，将更多的训练和教育大 多集中在他们的身上。 从扫地的员工培训起东京迪斯尼扫地的有些员工，他们是 暑假工作的学生，虽然他们只扫两个月时 间，但是培训他们扫地要花3天时间。 学扫地：第一天上午要培训如何扫地。扫地有3种 扫把：一种是用来扒树叶的；一种是用来刮纸 屑的；一种是用来掸灰尘的，这三种扫把的形 状都不一样。怎样扫树叶，才不会让树叶飞起 来？怎样刮纸屑，才能把纸屑刮的很好？怎样 掸灰，才不会让灰尘飘起来？这些看似简单的 动作却都应严格培训。而且扫地时还另有规定 ：开门时、关门时、中午吃饭时、距离客人15 米以内等情况下都不能扫。这些规范都要认真 培训，严格遵守。 学照相：第一天下午学照相。十几台世界最先进的 数码相机摆在一起，各种不同的品牌，每台都 要学，因为客人会叫员工帮忙照相，可能会带 世界上最新的照相机，来这里度蜜月、旅行。 如果员工不会照相，不知道这是什么东西，就 不能照顾好顾客，所以学照相要学一个下午。