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1、精益生产理念及体系简介第一部分精益生产理念介绍第二部分精益生产工具及手法介绍第一部分第三部分七大浪费与对策第一部分第四部分精益生产交流讨论精益生产 Lean Production，简称LP n精益生产（Lean Production，简称LP）又 称精良生产，其中“精”表示精良、精确 、精美；“益”表示利益、效益等等。精 益生产就是及时制造，消灭故障，消除一 切浪费，向零缺陷、零库存进军。 n 美国麻省理工学院 精益生产 Lean Production，简称LP n精益生产方式源于丰田生产方式，是由美 国麻省理工学院组织世界上17个国家的专 家、学者，花费5年时间，耗资500万美元 ，以汽车工
2、业这一开创大批量生产方式和 精益生产方式JIT的典型工业为例，经理论 化后总结出来的。 精益生产 Lean Production，简称LPn1990年著作改变世界的机器，第一次 把丰田生产方式定名为 Lean Production ，即精益生产方式 n1996年经过四年的“国际汽车计划”（ IMVP）第二阶段著作精益思想。 精益生产 Lean Production，简称LP学习福特是丰田创新的开始n1950年，日本的丰田英二考察了美国底持 律的福特公司的轿车厂。n当时这个厂每天能生产7000辆轿车，比丰 田公司一年的产量还要多。n但丰田在他的考察报告中却写道：“那里 的生产体制还有改进的可能”
3、。 精益生产 Lean Production，简称LPn丰田英二和他的伙伴大野耐一进行了一系 列的探索和实验，根据日本的国情，提出 了解决问题方案。n经过30多年的努力，终于形成了完整的丰 田生产方式，使日本的汽车工业超过了美 国，产量达到了1300万辆，占世界汽车总 量的30以上。 精益生产核心n其核心是消除一切无效劳动和浪费，它把目标确 定在尽善尽美上n通过不断地降低成本、提高质量、增强生产灵活 性、实现无废品和零库存等手段确保企业在市场 竞争中的优势n同时，精益生产把责任下放到组织结构的各个层 次，采用小组工作法，充分调动全体职工的积极 性和聪明才智，把缺陷和浪费及时地消灭在每一 个岗位
4、。 精益生产的好处n精益生产主要研究时间和效率 , 注重提升 系统的稳定性 ,50多年来精益生产的成功 案例已证实：精益生产让生产时间减少 90% 精益生产让库存减少 90% 精益生产使生产效率提高 60% 精益生产使市场缺陷减少 50% 精益生产让废品率降低 50% 精益生产让安全指数提升 50% n 否则，要检查一下你在哪里做错了！u 精益工具及术语 SMED 5S TPM Jidoka/自动化 Kaikaku/创新 Kanban/JIT Kaizen/CI 定义价值 价值流 均衡、稳定性 拉动 单元布局 标准化作业Lean Production精益生产Value 价值站在客户 的立场上
5、Value Stream价值流从接单到发货 过程的一切活动Flow 流动象开发的河流 一样通畅流动Demand Pull需求拉动BTR-按需求生产Perfect 完美没有任何事物 是完美的 不断改进降低成本， 改善质量， 缩短生产周期u 精益生产的五个原则 定义价值 (Identify Value)增值 (Value added)客户愿意为此支付钱的在一般的制造业中，增值活动一般小于10%u 精益生产的基本原则 价值流 (The Value Stream)让让我们们看以下制造过过程收料 检验检验 搬运 储储存 清点 发发料 搬运 机器设设置 加工 搬运 清洁洁 检验检验 返修 检验检验 包装
6、搬运 储储存 检验检验 交付 哪些是增值的过程？u精益生产的基本原则 流动 (Flow)产品在工厂里从原料到成品必须经过的路程 及所需的时间u 精益生产的基本原则 拉动 (Pull)以客户的真实需求拉动产品的生产 库存即是浪费 尚未售出的完成品也是浪费 去除过剩的产能 提高客户需求拉动速度u 精益生产的基本原则 尽善尽美(Perfection)完全去处浪费之后，所有活动沿着价值流创 造价值 100%准时交付 没有设置 没有WIP 没有库存 无质量投诉u 精益生产的基本原则u 精益之屋第一部分精益生产理念介绍第二部分精益生产工具及手法介绍第一部分第三部分七大浪费与对策第一部分第四部分精益生产交流
7、讨论5S / 6S / 7S色标系统直观信号系统操作图表卡班组建设和员工参与u现场管理及班组建设SortStraightenShineStandardizeSustainWhat is 5S /6S / 7SSeiriSeitonSeisoShitsukeSeiketsu+ Safety + Save 整理 整顿 清洁 清扫 素养 + 安全 + 节约现场组织管理u精益现场法则5S管理制造中心 u精益现场法则5S管理第一步：Sort 整理 确认什么是需要的 使用的频率有多高 给不需要的贴上标签 处理贴上标签的物品u5S管理-整理5S 小组清查：把生产不必需或 不常用的东西贴 上标签.整理标签1、
8、物料名称： 2、物料ID： 3、物料数量： 4、物料价值： 5、放置原因： 6、使用频率： 7、处理行动：去掉返回移到整顿物品仓库分开存放 其他责任人： 完成日期：计划： 实际：u5S管理-整理 物品很容易找到 并很容易拿到 我们可以知道物品 放得太多或太少第二步：Straighten 整顿u5S管理-整顿Step 3: Shine 清洁Assignments 分配职责Methods 确定方法Tools 准备工具Implement 付渚行动 Targets 建立目标u5S管理-清洁锤子锤子扳手扳手螺丝刀螺丝刀121081210812108Step 4: Standardize 清扫 习惯u5S
9、管理-清扫预防Always follow the specified and Standardized procedures.按规定和标准操作Step 5: Sustain or Discipline 保持 / 素养 将5S进行到底!！u5S管理-素养每个零件都有指定的存放 位置，什么东西不在位置 上，一目了然.因为有很好的标记， 需要时很快就能找到所要东西.现场组织管理- 可视管理TOOLS每件物品有指定的位置，每件物品在它的位置上!u目视化管理现场组织管理-色标管理合格品或安全区待审查区固定位置 的物品废品、返工区有害物品或 防撞标识RedBlueWhiteYellow Grey一般区域u
10、目视化管理目视管理的特点 n以视觉信号显示为基本手段，大家都能够 看得见。 n以公开化，透明化的基本原则，尽可能的 将管理者的要求和意图让大家看得见，借 以推动自主管理或叫自主控制。 n现场的作业人员可以通过目视的方式将自 己的建议、成果、感想展示出来，与领导 、同事以及工友们进行相互交流。 目视管理可以分为3个水准n初级水准：有表示，能明白现在的状态。 n中级水准：谁都能判断良否 。n高级水准：管理方法（异常处理等）都列明 。目视管理三要点n无论是谁都能判明是好是坏（异常）。n能迅速判断，精度高。n判断结果不会因人而异。目视管理的类别n红牌 n看板n信号灯或者异常信号灯n操作流程图 n警示线
11、n告示板 目视管理的事例目视管理的事例改善前目视管理的事例改善后快速换模SMEDnSMED(Single Minutes Exchange of Die)是在50年代 初期日本丰田汽车公司摸索的一套应对多批少量、降 低库存、提高生产系统快速反映能力的有用技术。n快速换模法这一概念指出，所有的转变（和启动）都 能够并且应该少于10分钟-因此才有了单分钟这一 说法。所以又称单分钟快速换模法、10分钟内换模 法、快速作业转换，用来不断设备快速装换调整这一 难点的一种方法-将可能的换线时间缩到最短(即时换 线)。 SMED法的三个基本要点n区分“内变换操作”和“外变换操作”。n减少“内变换操作”。n缩
12、短“内变换操作” 时间。 SMED的步骤SMED的好处n灵活生产：不需额外的库存即可满足客户要求 。 n快速交付：缩短交货时间。n优良品质：减少调整过程中可能的错误 n高效生产：缩短切换时间意味着更高的生产效 率。 n使实现JIT，大量减少产品报废成为可能 nSMED的好处主要有两方面: 提高流程产能 提高换线的频率 TPM改善n60年代起源于美国的PM（预防保全），经过 日本人的扩展及创新，于81年形成了全公司 的TPM（全面生产管理），并在日本取得巨大 成功。nTPM改善侧重于事前预防。拉动系统和看板Kanbann看板管理方法是在同一道工序或者前后工序之间进行 物流或信息流的传递。 n如图
13、1所示，一旦主生产计划确定以后，就会向各个 生产车间下达生产指令，然后每一个生产车间又向前 面的各道工序下达生产指令，最后再向仓库管理部门 、采购部门下达相应的指令。这些生产指令的传递都 是通过看板来完成的。 看板操作的六个使用规则n没有看板不能生产也不能搬运。 n看板只能来自后工序。n前工序只能生产取走的部分。n前工序按收到看板的顺序进行生产。n看板必须和实物一起。n不把不良品交给后工序。标准化作业n所谓作业标准化，就是对在作业系统调查分析的基 础上，将现行作业方法的每一操作程序和每一动作 进行分解，以科学技术、规章制度和实践经验为依 据，以安全、质量效益为目标，对作业过程进行改 善，从而形
14、成一种优化作业程序，逐步达到安全、 准确、高效、省力的作业效果。n标准化有以下四大目的：技术储备、提高效率、防 止再发、教育训练。Poka-Yoke概念n日本的质量管理专家、著名的丰田生产体系创 建人新江滋生（Shingeo Shingo）先生根据其 长期从事现场质量改进的丰富经验,首创了 Poka-Yoke（差错预防或防呆）的概念。n防呆法的意思简单地说就是如何去防止错误发 生的方法。 防呆法的含义 n防呆法,其义即是防止呆笨的人做错事。亦即, 连愚笨的人也不会做错事的设计方法,故又称 为愚巧法。 n狭义而言，防呆法如何设计一个东西，使错误 绝不会发生。n广义上讲，如何设计一个东西，而使错误
15、发生 的机会减至最低的程度。防呆法的含义 n具体的说“防呆法”是： 即使有人为疏忽也不会发生错误的构造不需 要注意力。外行人来做也不会错的构造不需要经验与直 觉 不管是谁或在何时工作都不会出差错的构造 不需要专门知识与高度的技能。防呆法的功用n积极：使任何的错误，绝不会发生。n消极：使错误发生的机会减至最低程度。 防呆法的应用范围 n任何工作无论是在机械操作，产品使用上 ，以及文书处理上皆可应用到。 防呆法的基本原则n使作业的动作轻松。n使作业不要技能与直觉。n使作业不会有危险。n使作业不依赖感官。 防呆法的进行步骤Step1 发现人为疏忽。 Step2 设定目标，制定实施计划书。 Step3
16、 调查人为疏的原因。 Step4 提出防错法的改善案。 Step5 实施改善。 Step6 确认活动成果。 Step7 维持管制状态。 Step8 水平展开及标准化。 防呆法的基本原理 n排除化：剔除会造成错误的要因。 n替代化：利用更确实的方法来代替。 n容易化：使作业变得更容易、更合适、更独特 ，或共同性以减低失败。适合化、共同化、集 中化、特殊、个别化。 n异常检出：虽然已经有不良或错误现象，但在 下一制程中，能将之检出，以减少或剔除其危 害性。 n缓和影响：作业失败的影响在其波及的过程中 ，用方法使其缓和或吸收。防呆法的应用原理 n隔离原理 n复制原理n层别原理n警告原理n缓和原理n断根原理 n保险原理n自动原理n相符原理n顺序原理断根原理n将会造成错误的原因从根 本上排除掉，使绝不发生 错误。例：录音
