万达地产核心战略分析

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1、中国房地产企业发展战略分析1大连万达集团企业综述 大连万达集团成立于1988年，1992年改制为股份有限公司，是东北首批股份制试点企业之一。 万达集团已形成以住宅房地产、商业房地产、电影院线、高级星级酒店为四大支柱产业的大型企业集团。 公司总资产约200亿元，年销售额突破150亿元。17 年来，万达集团投入公益事业的资金累计超过8亿元。 2006年7月万达与麦格理联合发行1.45亿美元CMBS(商业房地产抵押贷款支持证券)，成为国内首例商业地产抵押证券。 2大连万达集团1988年1992年l公司成立l万达进军 足坛1994年2000年2001年2002年2004年2006年2005年l经历了

2、办电梯 厂，开 连锁超 市，投 资红酒 、药厂 等多种 尝试。l改制为 万达集团 股份有限 公司l万达退 出足坛。 l确立商 业地产和 住宅地产“ 两条腿走 路”的重大 战略调整 。l其第一 个商业地 产项目长 春沃尔玛 建成。l在中国 房地产界 第一家提 出做百年 企业。l新疆万 达小商铺 开始实行 只租不售 模式。 l开始投 资电影院 。l确立经 济型连锁 酒店将成 为集团新 的支柱产 业。 l将原来 三级管理 结构调整 为两级扁 平化管理 结构。 l成立商 业管理公 司。l成立商业 规划研究 院。 l发行 REITs失败 。 l发行 CMBS3大连万达集团王健林简历出生年月：1954年1

3、0月籍贯：四川1970年12月 沈阳军区服兵役1986年7月 西岗区人民政府办公室主任1989年1月 西岗区住宅开发公司总经理1992年8月 大连万达房地产集团公司总经理1993年3月 大连万达集团股份有限公司董事长、总裁 1994年进军足坛，2000年退出足坛关注慈善事业，投入资金超过8亿多元成立钥宝斋，是中国著名的字画收藏社之一投资兴建大连大学和十余所希望小学 2005CCTV年度经济人物管理者王健林 勇于开拓，敢于创新 从住宅，到商业、酒店、影院；从足球到字 画、学校；从大连到全国，永远在不断开拓 新的领域。 高调处事，善于宣传 进军足坛，发展商业，和世界500强合作， 他每件事情都做得

4、名利双收。 漫漫长路，上下求索 在摸索中发展，不掩饰自己发展中的失误， 在纠正错误的过程中取得新的成功。4大连万达集团万达商业地产发展历程 2000 年，万达集团召开了一个内部称之为“遵义会议”的重要会议，决定回归主业房地产业，剥离不相关业务，发展商业地产的规划在这次会议中首次被提出。 2001 年，万达在开发第一个商业地产项目长春万达购物广场时，计划引进美国沃尔玛超市。双方签署了联合发展协议，万达的“订单地产”模式迈出了关键一步，万达“订单地产”由此确立了基本模式。 2004 年，万达编写了商业地产开发管理制度，并且每年进行调整，从而将开发经验固化到流程中。 2005 年末，万达进行了自成立

5、以来最大的一次机构调整。将原来三级管理结构调整为两级扁平化管理结构，以更好的调配资源，配合商业地产的发展。同时成立了万达商业管理公司，负责购物中心的后期运营。 2006 年 8 月，万达成立了商业规划研究院。 至今万达在全国已有 21 个购物中心，其中开业 12 个，在建 9 个，商业地产成为万达的第一支柱产业。 2006 年，万达集团总开发面积超过 400 万平方米，其中商业地产开发面积超过 200 万平方米。5上海宁波南京南宁昆明南昌长沙武汉成都西安济南青岛天津北京大连沈阳长春吉林哈尔滨商业住宅只有商业只有住宅兼有商业和住宅南昌万达商业和住宅城市分布图6大连万达集团商业地产之于万达 发展商

6、业地产是万达的战略性决策 住宅市场激烈的竞争,有限的消费次数,日益高涨的拿地成本促使万达开辟住宅以外的市场 发展商业地产是万达经历长期摸索实践最终确定的.在经历了办电梯厂，开连锁超市，投资红酒、药厂等多种尝试后，万达认识到商业地产既可以提供长期稳定的现金流，又能使万达不脱离主业,因此发展商业地产成为万达做大、做强的首选。 万达实行差异化战略,采用自己特有的发展商业地产模式,使自己从众多发展商中脱颖而出,最大化的提升了企业形象.7大连万达集团商业地产之于万达 万达在实践中不断改进着自己商业地产的发展模式万达各时期推出的商业地产产品，其独特创新赢得市场的同时也为其带来了各种问题。万达的商业地产之路

7、就是在不断解决问题的过程中成长的。从单店、组合店、城市综合体，到如今发展影院、酒店，无论是由主动还是被动因素促成，都是万达对商业地产实现方式的不断探索。 8大连万达集团万达订单地产主要内容 第一、联合协议。租户首先和万达签一个联合发展协议，约定相关条款，包括目标城市选择、面积要求、租金条件等等。 第二、平均租金。为实现快速发展，万达和与自己签署联合发展协议的租户约定，全国除北京、上海外，其它所有城市采用平均租金，不再就单个城市租金水平进行谈判。 第三、共同设计。万达根据租户需求量身定制。 第四、先租后建。主力店租户先签合同或确认书，然后万达才开工，约定不论租户是否开业，建成后三个月开始计租。

8、9万达订单地产发展阶段万达订单地产发展阶段第三代 城市综合体第二代 组合店第一代 单店成功推出订单地产模式解决问题成功引入多家主力店， 客户群多样化解决问题成功 引入多种物业提高投资回报 率，只租不售避免了纠纷大连万达集团解决问题10大连万达集团万达“订单地产”的三个发展阶段 第一代购物广场单店 开始时间及项目：从 2002 年开始，主要有长春万达购物广场、青岛万达购物广场、南京万达购物广场等六个项目。 主要特点：向空中发展，一般是一个 5 万平方米 左右的单体楼，地下为停车场，第一层开设精品店，二层、三层租给沃尔玛，四层是家居广场或电影城。 成功之处：开启订单地产的先河 节约资金，大堂、电梯

9、、卸货区的布置，按用户需要量身定制，绝无浪费 降低风险，根据事先签订的协议，项目竣工91天即开始收取租金。 城市综合体组合店单店11大连万达集团万达“订单地产”的三个发展阶段 第一代购物广场单店 存在问题：沃尔玛的客流量很大，但首层人流却很少，经营状况不理想。 出现问题的原因： 沃尔玛和一层精品店的目标客户不对应。进入沃尔玛的人流绝大部分是中低消费人群，购物以生活用品为主，这部分客户一般不会光顾首层精品店。 产权式商铺无法满足业主投资回报。万达在对沃尔玛等主力店实行巨大让利的同时，为快速回收资金，平衡收益，将产权式商铺高价卖给中小投资者。但这些商铺后期经营业绩较差，回报率无法满足业主的投资预期

10、，引起部分业主投诉甚至闹事。城市综合体组合店单店12大连万达集团万达“订单地产”的三个发展阶段 第一代购物广场单店 改进措施：推出新产品第二代组合店引入多家而不是一家主力店，增加主力店比例，业态功能上也多样化，包括购物、娱乐、餐饮等，避免只有一家主力店目标客户单一的情况。 但是为回收资金，获取收益仍将底层小商铺高价卖给中小投资者，商铺售价在46万元/平米。城市综合体组合店单店13大连万达集团万达“订单地产”的三个发展阶段 第二代购物广场组合店 开始时间及项目：2003年开始，主要有沈阳万达商业广场等项目 主要特点：每个组合店有百货、超市、电影城、美食广场、数码广场等六到十种业态，面积在万平方米

11、左右。 旨在改进情况：避免只有一个主力店、目标客户不对应的问题。城市综合体组合店单店14大连万达集团万达“订单地产”的三个发展阶段 第二代购物广场组合店 存在问题 主力店比例太大，给项目的回报率不高。因为主力店比例很大，虽然抗风险能力强，交租稳定，但租金低，影响到整个项目的投资回报率。 为平衡收益仍将小商铺高价出售给中小投资者，但小商铺回报率无法满足业主的投资预期，引起部分业主投诉甚至闹事。 由于商铺出售后无法保证商场整体经营，给万达的后期运营带来极大的困难。 以沈阳和济南万达商业广场这些问题最为突出严重。城市综合体组合店单店15大连万达集团万达“订单地产”的三个发展阶段 第二代购物广场组合店

12、 改进措施 推出新产品第三代城市综合体综合体中包括了商业、写字楼、公寓等多种物业。万达开始意识到商业并不是孤立的，需 要同其他物业相互促进，购物只是其中的一个元素。 第三代原则上只租不售 对以前出现项目实行各种改进p 售后反租：如济南、沈阳、长春等项目济南万达广场具体措施是由万达自行补贴面积（约2000平方米）的方式引进一家电器 超市，3年内以固定租金租下各业主的商铺统一经营。城市综合体组合店单店16大连万达集团 对以前出现项目实行各种改进 加强整体营销，对部分已经售出的商铺进行大力包装与宣传。如沈阳万达商业广场对产权式商铺区域重新包装，并且加盖了大棚，安装中央空调等。 进行股份制改革与重组，

13、商业公司与战略合作伙伴的关系将转变为股东关系。 拆迁退铺沈阳万达广场经过各种努力，先后三次开业，但始终无法使业绩得到有效改进。万达欲采用回购商铺的方式取得统一经营权，但由于同众多中小投资者在回购价格上不能取得一致。最终万达采用行政手段，将商铺拆迁回购。城市综合体组合店单店17大连万达集团万达“订单地产”的三个发展阶段 第三代购物广场城市综合体 开始时间及项目： 2004 年下半年，万达开始推出以宁波、上海、北京等地购物中心为代表的第三代购物中心。 主要特点：城市综合体包括购物中心、公寓、写字楼等功能单元。商业中 70% 80% 是主力店， 20% 30% 为室内步行街。零售业态占 60% 左右

14、，休闲娱乐、餐饮文化等业态占 40% 左右。 成功之处： 这种设计既避免了投资风险，又提高了投资回报率。 部分成功项目，成为当地具有影响力的商业中心，如南宁万达商业广场。城市综合体组合店单店18大连万达集团万达“订单地产”的三个发展阶段 第三代购物广场城市综合体 存在问题 巨大的资金压力 为避免出售产权式小商铺所带来的各种问题，万达第三代产品原则上实行了只租不售的模式。但这给万达资金带来的巨大的压力。为此万达不得不放慢了扩张的速度。 应对措施 REITs(房地产信托基金) ：万达引入麦格理，欲将其9项资产打包上市，但由于主力店比重大，租金收益水平太低，最终搁浅。 CMBS(商业房地产抵押贷款支

15、持证券)：万达与麦格理联合发行1.45亿美元CMBS ，成为国内首例商业地产抵押证券。 城市综合体组合店单店19大连万达集团万达商业地产与住宅地产的关系 住宅地产和商业地产是万达的两个支柱，二者各自发展同时相互促进 万达在经历多年发展后确立了商业地产和住宅地产“两条腿走路”的重大战略。 住宅为万达提供快速回笼的资金，商业为万达提供长期稳定的现金流。 住宅为商业提供了一部分资金。 发展商业地产可以避免同众多住宅地产商竞争，为万达提供利润增长点。 万达起步于住宅地产，成名于商业地产 将发展商业地产作为自己的一项战略，使其区别于其他众多竞争者，快速形成了自己的品牌特点，提升了品牌价值。20大连万达集

16、团万达商业地产与住宅地产的关系 同时发展但更侧重于商业地产 目前万达建成或在建的商业中心共有21个，而建成的住宅项目只有10个。 万达确立的未来发展目标中，到2010年，商业地产开工70个购物中心，建筑面积达1000万平方米，年租金收入达100亿元；住宅地产年开工400万平方米以上，年销售收入80亿元。 在第三代城市综合体中二者的发展更加紧密 万达发展初期商业地产和住宅地产曾经呈现各自独立发展的迹象，但在目前推出的城市综合体中涵盖了商业、住宅、娱乐等多种模式，双方相互促进的模式从早期的仅是住宅为商业提供资金，转而在客户群、形象宣传、消费等方面更紧密的结合。21大连万达集团商业地产得与失万达商业模式，持续探索，不断完善 “订单地产” 招商在前，建设在后降低投资风险 共同设