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1、不良品發生先別慌 . 消除不良品 ,原本就是管理工作的一部份 ,經歷的越多 ,經驗越能得到積累 ;管理能力越能得到提升 . . 不良品是指 : 不能滿足品質規定的產品 . 不良品是萬嚴之首 只要有生產活動存在 ,就有不良品的存在 考題 ” 之一 ,誰也躲不開 面對同樣一種不良 ,卻有四種不同的態度 . 11/1 這種人一旦遇上不良品 ,第一句話就是 “ 算了吧 !做不到 !不可能 !” 對不良品惟恐避之而不及 ,對不良品的解決方法想都不想 ,一把將不良品推開老遠 . 其實質是自信不足 ,害怕不良品 ,怕承擔風險 ,責任 只會越處理越多 ,小則辦壞一件事 ,大則拖垮一個部門 . 賴 ” ,什麼事
2、都敢推開 ,所有的不良品全都不關自己的事 ,推脫理由多得讓人難 11/2 以置信 要麼是前輩沒教好 ;要麼同事 “ 坑 ” 了自己 總能打出一個冠冕堂皇的理由 . 不願承擔自己的責任 不良品還沒動一根 “ 毛 ” ,內部責任追究的 “ 戰火 ” 早已熊熊燃起 ,結果只會導致各部門內戰不休 ,分散了團體的力量 ,事情越辦越亂 . 這種人滿足于維持現有的品質水平 ,只要不是大的不良 ,一點不著急 ,不願改善現狀 ,總以為 “ 神仙也不過如此 ” . 11/3 其實質是故步自封 ,不求上進 ,讓這種人解決不良品 ,慢性 ,數量少的不良品 ,永遠都解決不了 . 這種人從不拒絕任何不良品的挑戰 ,一旦發
3、生不良品 ,不等不靠 ,想方設法解決不良 ,看到現有成績也看到不足 ,從不停止改善的腳步 ,也只有這人才真正掌握對付不良品的實戰能力 . 開拓進取的態度是作為優秀的管理人員必備的條件之一 . 11/4 實戰時注意事項 : 絕不可將來自下面的報告 ,原封不動地轉手向上“ 倒賣 ” 讓上一級管理人員來替你確認 ,要自己動手 ,動眼 ,動腦 ,到現場搞清楚以下項目 : (1)有什麼現象 ? (2)在哪發生的 ?在哪些機種上發生 ? (3) 製定緊急對策 . 突發性的不良 ,能夠自己處理的立即處理 , 11/5 處理不了的 ,要懂理借助其他部門的力量來解決 之 ,要懂得叫 “ 救命 ” 叫得越大聲 ,
4、追得越急 ,得到的幫 助也就越多 這本來也是工作的一 部分 很難體會得到現場的苦 衷 ,你不猛追他們 ,就別指望能獲得幫助 . 同一種不良現象 ,有的要依靠解析手段來找出原 因 ,解析時 ,一般要遵循以下步驟 : 11/6 第一步 :再現不良現象 . 盡可能從多方面觀察不良現象 ,如有數據則記錄下來 . 第二步 :調查原因 . (1)將生產相同組合的生產要素 ,確認能否導致同一不良現象 . (2)將生產要素按一定的條件進行組合 ,確認哪種組合出現相同不良 . (3)將生產要素逐個進行替換 ,當替換到不良消失時 ,多半是該生產要素引發的不良 . (4)將良品與不良品進行比較 ,找出其中差別之處
5、,這種差別很可能就是造成不良的原因 . 11/7 以上這些方法只不過是將導致不良的生產要素找出 ,為對策鋪墊了基礎 ,但這還不夠 ,還要給予反證才行 ,尤其在理論計算時 ,要注意以下事項 : (1) (2)讀取數據時不偏不倚 ,不人為地改動數據 . (3)方程式時 ,再三確認有無代入錯誤 . 當不良原因查明之後 ,便要進行對策 ,不良對策不是簡單地下一道加工 修理的指示 ,而是要製定整體的挽救方法 ,日程 ,擋當者 . (1)展開對策 : 11/8 以上項目 ,數量有多少 ?什麼時候開始處理 ?誰來負責擔當 ?在哪處理 ?等等都要確定下來 . (2) 以上項目 ,數量有多少 ?什麼時候開始處理
6、 ?誰來負責擔當 ?在哪處理 ?等等都要確定下來 . 11/9 (3)展開對策 . 以上項目 ,數量有多少 ?什麼時候開始處理 ?誰來負責擔當 ?在哪處理 ?所有這些都要確定下來 . 當發生大量不良品時 ,甚至要考慮暫停生產 ,優先處理不良品 遠遠超過重新製造一台新品的話 ,那不妨考慮將不良品廢棄處理還更好些 . 不良品的識別管理也是相當重要的一個項目 ,一不小心就會產生二次不良 . 11/10 防止二次現發 . 防止二次再發與不良品對策同等重要 天下太平 如果你不再跟進的話 ,下次再發 ,挨老板罵的可就只有你一個人了 ! 現場中大大小小的不良品有許多 ,是不是所有的不良品都要立即進行對策呢 ?不是的 ,只要先抓住佔不良率80%的頭幾位就不錯了 ,而其他小的不良品 ,可任其 “ 自生自滅 ” . 總之 ,在一定意義上說 ,管理能力就是在解決不良品的過程中得以提升的 ,管理能力的高低與否 ,其判定標準之一 ,就在于不良品是否再出現 . 11/11
