从格兰仕经验中汲取成本管理的精华

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1、从格兰仕经验中 汲取成本管理的精华主要包括四大内容 一、为什么研究格兰仕成本管理？ 二、格兰仕成本管理概貌 三、格兰仕成本管理透视 四、以采购为例看格兰仕的执行一、为什么研究格兰仕成本管理 ？战略管理的今天和昨天战略 管理市场环境昨天率先进入 一个利润 丰厚的行 业，建立 自己的防 御性优势 。今天结合自身的 优势、劣势 ，外部环境 的机会和威 胁，选择合 适的目标市 场和定位。 与竞争对手 和潜在竞争 对手在那里 决胜。牧草、奶酪不穿鞋的“市场” ！别人已经进 入怎么办？美国波士顿大学10年跟踪研究的结果要在当今的全球经济中生存， 关键是通过世界级的运营， 向顾客提供优质的、具有 竞争性价格

2、的产品或服务。212家美国企业关于“制造业未 来竞争重点”的调查项目精益生产的启示贴近客户 （营销管理）善待员工 （人力资源管理）低成本 （生产及财务管理 ）零缺陷 （质量管理 ）这已经成为 世界企业共 同追求的经 营理念和价 值观经营管理偏于管理属于决策层面管理的外向性属于工商管理、MBA学生要学会作企业 经营（作企业）学生要学会作具T（交货 期）Q（质量）C（成本 ）S（服务）竞争力的产 品和服务（作产品）属于工业工程（IE ）管理的内向性属于执行层面偏于工程生产管理低成本、高质量成 为优质运营追求的 基本变量GE公司领导人说 吉姆麦纳尼利（GE三个董事长候选者之一， 3M公司董事长）：“

3、没有什么英雄式的发明家 ，只有类似成本控制、六个西格玛、追求 效能等词汇这可不是老公司的那一套。”成本竞争者大行其道 美国沃尔玛、戴尔持续高速增长 瑞安航空公司从欧洲第三升至第一 EASYGROUP的迅速崛起 3COM（中国）在全行业不景气条件下逆势增长 中国比亚迪低成本淹死日本竞争对手越是全球化、越是微利时代，越是拥 有优秀运作能力的企业大行其道，他 们不仅市场份额越来越大，而且利润 丰厚。美国沃尔玛 2002年2180亿美元，增长14； 销售毛利率21.23，净利率3以上； LIFO Inventory Adjustment存货管理系统降低成 本6700万元； 风格： 要代表顾客，毫不手软

4、地砍价。 人员： 总裁开股东会不住酒店； 采购队伍8人住一个房间。充满自豪感地把自己定位在制造环节 任何产业进入成熟阶段都将转向成本竞争。 接纳世界成熟产业的转移是中国目前的一大机 遇。 成本和市场是中国接纳产业转移的基本依靠， 而成本要靠竞争才能降下来。 在全球竞争中，我们很难期望有创新性的产品 ，我们能做的是利用新技术降低成本，以及降 低新技术应用的成本。具有好的成本管理能力，企业能成长 为巨无霸 那些坐在会议室里、轻松地划分市场份额的人 不要忘记了，这块蛋糕将有一半是要留给中国 的。在今天的中国，有一些你可能闻所未闻的在今天的中国，有一些你可能闻所未闻的 公司发展迅猛，会在未来公司发展迅

5、猛，会在未来1010年以巨无霸的身份年以巨无霸的身份 出现在我们面前，威胁我们的基本生存出现在我们面前，威胁我们的基本生存。 所以，中国并不仅仅是个巨大的市场，它的民 族工业正在成为强大的竞争对手。杰克韦尔奇自传 格兰仕成本管理是难得案例 “在中国家电行业里 ，格兰仕在成本管理 方面是非常优秀的。 ”（某著名家电企业 领导人） “企业应该追求象格 兰仕那样，把成本做 得低到无人企及。” （宋新宇）业内企业评价咨询专家评价关键是格兰仕的成本管理与它的总成本领先战略具 有高度的内在一致性。由于具有了成本管理的优势 ，使格兰仕才能真正实现了“物美价廉”。降低成本的不同思路 削减员工、克扣员工 工资

6、压榨供应商 偷工减料，降低质量 逃避应尽的义务，例 如必须的售后服务 员工保持本地区中上 的收入水平 与供应商稳定合作， 准时付款，给经销商 全额补水，诚信经营 质量一流，消费者满 意 全球市场40份额业内某些企业格兰仕的做法格兰仕成本管理的战略价值： 规模、成本与价格的良性循环 从1万台到1500万台。充分发 挥规模经济的力量。产量每达到一个 新高度，就把保 本点调整到远高 于竞争对手产量 的规模，使竞争 对手长期处于亏 损状态，而自己 的优势得到扩大 。二、格兰仕成本管理概貌格兰仕成本的基本构成 生产成本 设备、材料、消耗、人工 财务成本 资金利用效率 销售成本 销售队伍及其支出 管理成本

7、 管理人员及其开支 （一）八大成本管理早期的“五定五包” 成本管理的基本功（1997年4月28日） 五定 针对生产工人 定产、定质、定耗、定安全生产及劳动纪律、定零 件加工单价 五包 针对管理人员 包产、包质、包安全及设备保养、包物耗、包费用格兰仕的八大成本管理 采购成本 最主要的成本项 最难降的成本 技术成本 从设计开始 主要是提高通用件的比例格兰仕的八大成本管理 质量成本 1的不合格率对成本的影响也是巨大的。 目前合格率在99以上 消耗成本 1也是惊人的 表格记录 能源成本 自办发电厂 仪表格兰仕八大成本管理 管理费用 资金成本 高质量销售，现款现货，没有一笔坏帐 尽量不贷款 人工成本 骨

8、干队伍稳定vs.一般工人流动 计件制报酬采购成本 “质量、价格、服务”的三大标准 稳定的质量 同行最低的价格 在格兰仕附近设仓库，灵活应变（VMI） 连续数年，每年采购成本均能在已有的基础上 再降低10。采购成本 行业地位决定强侃价能力 成为格兰仕的供应商就成为了“世界制造”的合作伙 伴 对供应商的配合 准时付款 管理辅导 没有额外要求 稳定合作关系自配套问题 自配套主要从质量保证角度考虑 零部件 电力 部分零部件自配套较大程度降低成本 定时器从30多元降到10元以下 不提倡自配套，但是迫于形势，自配套比重还 是较高。按订单生产和采购 很早开始推行“零库存、大流水，产供销平衡” ； 对三种库存

9、均按订单进行管理，责任到人； 外购零部件 自制零部件 产成品 在内销和外销之间调节生产能力设备成本 设备全部采用一流设备，保证生产效率； 整合，低成本搬来跨国公司的生产设备； 全员生产保全（TPM）。（三）销售成本经销商合作 厂商合作，共同降价 在大降价的过程中要求经销商配合，降低毛利率 利益回报 现款现货 降价完全补水销售队伍 格兰仕80多亿元的销售额由160名销售人员完 成； 内销100人，外销60人 国内同行 TCL； 海尔。办事处定位 销售办事处条件为家电行业内最简陋； 诚信、理念基础上建立与商家的合作关系； 销售办事处的定位是为商家服务，而不是“公 关”。营销成本 文化营销 几乎不做

10、电视广告 刚性营销 与媒体保持良好合作 格兰仕的广告费用相当于同样销售额的其他家 电企业十分之一（四）管理成本管理人员 管理人员占公司人员比例很低； 管理骨干队伍保持稳定； 坚持自己培养为主。管理机构 整个公司只有三个层次，一竿子到底； 反应快； “不拜这个神，到不了第二个庙”。董事会总经理生产副总总经办技术副总外贸副总内销副总常务副总企划副总行政副总全面质量管理办技术部计算机中心秘书科行政科知识产权办国内销售部家电外贸部材料供应科企管办（财务、成 本核算）财务科（资金流动 ）企划部老梁总 每天工作15到16个小时 不追求当官 从不接待记者陆工 “我们很少参与各种外部会议” 推不掉的会议，派人

11、在预定日程前到达，结束 后立刻离开。廉洁 没有“自留地” 不讲私情（五）评论：关于格兰仕的规模经济规模经济的基本规律总固定成本总变动成本平均单位成本规模成 本最难是抛弃固定成本 IBM电子商务的一则广告摇摇欲坠的热气 球。如何才能阻止热 气球坠落？所有的东西都被 固定住了！可怜的PHIL广告主题：抛弃固定成本，不是PHIL！几个规模经济（固定成本）的案例 半导体制造 中芯国际 高科技制造（半导体代工企业） 基台，每个2001000万美元 上海华虹 2001年亏损8亿元 无锡华晶 封装合格率不到80 无言的结局造船 8万吨散装货船，日本企业 需要19万工时，中日合资企业 需要39万工时，国内船厂

12、平均 80万工时。 SWS世界一流的硬件装备,与 日本、韩国船厂一样，但是每 年造船吨位数能力，韩国600 万吨，SWS100万吨。汽车： 广州本田 神龙富康微波炉的规模经济“世界经理人”：格兰仕新的营销策略在哪里？“从生产这个角度来看，年产1万台 10万台之间规模经济最为明显，单 台成本可以降低20%以上，从10万台 到50万台单台生产成本可以降低15% 左右，从50100万台，单台生产成 本可以降低10%左右，规模达到100 万台之后，规模经济就不太明显了 。”别人需要昂贵的代价才能得到的设 备，格兰仕只要很少的资金；别的企业几个人做一个人的事，而 格兰仕体制的优势下，一个人能做几 个人的

13、事。这就是格兰仕的规模经济格兰仕抛弃固定成本妙计 通常认为的固定成本被非固定化 设备 通常认为的非固定成本其实具有很大的固定性 。 管理人员在中国，规模经济只是理论上的可能 管理成本的上升抵消了大部分生产方面 的规模经济收益。 随着企业的规模成长，各种生产、服务 以外的成本迅速增长格兰仕的模式“拿来主义”模式“超OEM”模式“湿OEM”模式格兰仕“拿来主义” 模式抛弃了三大风 险。盛洪跨国公司的设备 、市场与研发格兰仕的管 理能力中国的劳动 力成本优势格兰仕的低成本来源 对价值链进行的精心分析和定位 策略成本 以苦行僧精神全力以赴执行总成本领先 战略 科学的方法 菲利普科特勒：竞争对手4的降价

14、应该如何 应对？ 20的降价如何实现？ 戴尔电脑 人民捷运 EASYGROUP绝大部分降价成功的企业都是基于对价值链的精 心构思（商业模式）美国电影院以卖爆 米花为主要盈利来 源！深圳航空公司 学习美国西南航空公司，成为优质服 务、低成本的航空公司。 单一机型 飞机利用率高 简化机舱服务 不设立中枢 低销售成本 电子化运作 使用二线机场 正点率高中国东方航空公司刚刚 购买了世界最大的飞机 空中客车，载客580人！三、格兰仕成本管理透视（一）供应链管理的良好实践什么是供应链？ 供应链与价值链 链条上的每个环节存在的理由都是为了创造价 值 既然构成了链条，那么每个企业虽然只是一个 环节，但是都要对

15、整个链条负责，承担其他企 业错误导致的损失。 “供应链联盟不是慈善事业，你必须有本钱加 入这一游戏。”（IT经理世界）合作伙伴非常重要企业的发展实际上 是企业生态系统的 发展，而最直接的 就是供应商等合作 伙伴！漂亮的房子磁悬浮列车采购越来越重要！ 采购占整个企业的收入比例越来越高， IBM公司1988年度只有28的年度收入投入在其外 部供应商身上，1999年，几乎54的年度收入被消 耗在一些非IBM的公司比如说外部供应商身上 ！（IBM前任首席采购官、主管全球采购副总裁R 吉恩里克特） 产品生命周期越来越短！ 从季度缩减到月，从天缩减到小时！（约翰迪尔公 司全球采购副总裁戴夫纳尔逊） 20世纪90年代美国管理的主流就是“外包你能 外包的一切，集中力量发展自己的核心业务！ ”反应性采购与主动性采购 采购是成本中心 采购接受产品规格 采购拒绝不合格材料 采购汇报到财务或生产 部门 买方对市场情况作出反 应 解决问题是供应商的责 任 价