《德隆內部資料》由会员分享，可在线阅读，更多相关《德隆內部資料（51页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、文件编号 德隆国际 战略规划管理 2003隆国际战略投资有限公司 2002年 12月 1日 乌鲁木齐 机密 D1 战略规划的意义和上次战略规划效果评估 1. 2000年屯河股份战略规划和天山股份战略规划是一个里程碑 2. 2000年合金股份战略规划和湘火炬战略规划传播了战略思想 3. “战略规划”已经坚定地成为德隆“战略管理体系”、“核心竞争力”和“企业文化”最重要、最有活力、最有前瞻性和战略意义的组成部分 4. 客观地看， 2000年四家 体表现在： （ 1）各 标、业务组合越来越清晰 （ 2）在战略的指引下，几年来的投资没有发生大的偏离或失误 （ 3）在全系统内统一了“战略管理”的语言和“
2、战略投资”的模式 （ 4）部分改变了思考问题的方式、决策的科学性和程序 5. 2001年战略规划太激进，脱离现实性，可操作性较差 6. 核心竞争力没有量化，财务模拟粗糙 D2 资料来源： 文件编号 资料来源：文件编号战略规划、年度经营计划公司战略规划预案、年度经营计划预案公司董事局 公司愿景战略管理部标指引书研讨战略管理部案公司、 非 略规划草案对公司、 非 略规划草案研讨意见战略规划流程示例 D3 2002年 资料来源： 文件编号 1. 6月开始， 9月 30日结束 2. 各专业战略管理部总经理组织编制，与 3. 不求厚度，但求实用，进一步体现“细、实、算”的作风 4. 基础和方法： 200
3、0年积累的数据资料、业已形成的表达方法、要求有创新和突破 5. 结果体现： （ 1）形式上：每个 20032005；进一步完善“战略规划”文本格式，生产“标准”模板；进一步在体系内磨合“战略规划” （ 2）内容上：战略清晰、数据准确、对 年的发展具有实际指导作用 （ 3）培养战略管理部和 备在任何项目上输出战略的能力 D4 战略规划的基本出发点 1. 投资要有收益，支持上市公司的业绩，特别注重现金流，股权最大化 2. 轻资产结构，受投资融资能力限制 ， 控制关键资产，充分利用社会资源配套 3. 所投资产业市场需求长期增长，回报长期稳定，考虑投入产出期和产品生命周期 4. 首先是专业化，精益化，
4、然后是相关多元化 5. 经营国际化：与国外大公司的合作引进技术，占领核心技术和新产品开发的制高点；市场国际化，纳入国际采购系统（包括 主机配套、售后市场），锤炼质量和队伍；采购全球化，特别是轻资产结构下的国内配套和 实现低成本 6. 延长后向价值链，增加金融服务业务，获取更多利润，实现大公司独有的差异化战略 D5 战略规划的基本格式（目录）和编制指南 1. 发展历程 2. 愿景和目标 3. 核心竞争力规划 4. 业务和业务组合战略 5. 财务规划 6. 价值链战略 7. 新产品开发 8. 客户服务和保障 9. 组织、激励和人力资源规划 10. 财务模拟 11. 附件： D6 1. 发展历程 资
5、料来源： 文件编号 内容提要：本次战略规划，首先用少量的篇幅介绍 务组合、市场拓展、发展轨迹，并对上次战略规划作评估 表达方式：柱状图、曲线、饼图、瀑布图、表格 图示： 3585896026307057248851990 1996 1997 1998 1999 2000 20011990 - 2001年产量及年增长率 单位：万吨 D7 2. 愿景和目标 资料来源： 文件编号 内容提要：回顾本公司的发展后，用简明扼要的语言提出公司未来中长期发展目标，用数字阐明未来 3年的具体目标，包括： 规模方面 ：销售收入的规模、利润的规模、资产的规模、净资产规模、市值规模、人力资源的规模（三支队伍：高级经营
6、管理团队、市场营销团队、专业技术技工团队） 能力方面 ：毛利率、净利率、成本利润率、质量合格率、市场占有率、新产品开发率、核心竞争力，在并购中输出战略的能力，在整合中输出激励机制的能力，尽职调查的能力，收购谈判的能力，整合计划的能力，快速实现整合效益的能力、全面预算管理的能力 地位方面 ：净资产收益率、每股收益、市盈率在中国上市公司中的地位；销售收入和净利润在中国和全球同行业中的地位 法人治理方面 ：投资管理体系、战略管理体系、经营分析体系、考核激励体系、全面预算管理体系、董事会议事规则、高管人员行为规则、流程制度的执行率、 表达方式：文字、数字、图表 D8 3. 核心竞争力规划 资料来源：
7、文件编号 内容提要：这是本次战略规划的重点内容之一。有了目标之后，就要评估现有业务的核心竞争力、规划未来业务的核心竞争力、培育的核心竞争力、强化的核心竞争力 表达方式：柱状图、曲线、饼图、瀑布图、表格、文字 核心竞争力规划的要点： （ 1）本行业市场竞争和环境（即行业研究的结果） （ 2）主要竞争对手过去 3年的竞争策略和主要工作 （ 3）本公司过去 3年的竞争策略和主要工作 （ 4）主要竞争对手未来 3年可能采取的竞争策略 （ 5）本公司未来 3年准备采取的竞争策略 （ 6）主要竞争对手的核心竞争力（比如成本水平、品牌效应、营销服务体系、优秀人才、领先的技术、种植管理、国内外产业嫁接转移的能
8、力、不可争夺的资源占有等） （ 7）本公司的核心竞争力规划 D9 （ 1）已有业务的核心竞争力评估 案例 1 资料来源： 文件编号 要 素 权数 评分 1 - 5 价值 整体市场规模 年市场增长率 历史毛利率 竞争强度 技术要求 受通货膨胀 / 紧缩危害程度 能源要求 环境影响 社会政治法律 市场吸引力 可以应用量化的波士顿矩阵方法，评估现有业务是否具备核心竞争力，为规划企业未来的核心竞争力提供依据。波士顿矩阵的二个变量为：市场吸引力和业务经营能力。 业务 1的 市场吸引力 的量化表征： D10 资料来源： 文件编号 要 素 权数 评分 1 - 5 价值市场份额 0 . 1 0 4 . 0 0
9、 0 . 4 0市场份额扩大 0 . 1 5 2 . 0 0 0 . 3 0产品质量 0 . 1 0 4 . 0 0 0 . 4 0品牌信誉 0 . 1 0 5 . 0 0 0 . 5 0分销网络 0 . 0 5 4 . 0 0 0 . 2 0促销效果 0 . 0 5 3 . 0 0 0 . 1 5生产能力 0 . 0 5 3 . 0 0 0 . 1 5生产效率 0 . 0 5 2 . 0 0 0 . 1 0单位成本 0 . 1 5 3 . 0 0 0 . 4 5原材料供应 0 . 0 5 5 . 0 0 0 . 2 5研究与开发绩效 0 . 1 0 3 . 0 0 0 . 3 0管理人员 0
10、 . 0 5 4 . 0 0 0 . 2 0业务实力1 . 0 0 3 . 4 0已有业务的核心竞争力评估 案例 业务 1的 经营能力 的量化表征 D11 已有业务的核心竞争力分析 量化的波士顿矩阵中， 便确定哪些业务具备了核心竞争力，哪些业务没有核心竞争力 资料来源： 文件编号 场吸引力 高 中 低 竞争能力 强 中 弱 业务 3 业务 2 业务 1 退出区 培育区 加强区 圆的大小表示业务 规模（比如占总销 售或利润的比例） D12 已有业务的核心竞争力分析 通过波士顿方法，退出没有和无法培育核心竞争力的行业和企业，确定准备培育核心竞争力的行业和企业，加强已经具备核心竞争力的行业和企业 资
11、料来源： 文件编号 保持优势 以最快可行的速度投资发展 集中力量 市场吸引力 竞争能力 巩固投资 向市场先驱挑战 选择性加强实力 强化薄弱地区 有选择发展 集中有限力量 努力克服缺陷 如无明显增长就放弃 选择发展 在最有吸引力细分市场重点投资 加强竞争力 提高生产力 选择或管理现有收入 保护现有计划 在获利能力强风险低的部门集中投资 有限发展或缩减 寻找风险小的发展方向，或收缩投资，合理经营 巩固与调整 设法保持现有收入 集中力量于有吸引力的部门 保存力量 保持现有收入 在大部分获利细分市场保持优势 产品线升级 降低投资 放弃 在赚钱机会最大时出售 降低固定成本并避免投资 D13 （ 3） 从竞争的角度评估和设计 案例 4 销售 利润率 预期利润 增长率 总资产 周转率 战略控制 指数 市值比 销售收入 0 30% 0 20% 0 0 0 0 10倍 手 1 对手 1 对手 1 对手 1
