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1、三、项目组建职能部门经理的角色及义务：1三、项目组建组建项目组：项目经理的技能：1、领导能力 2、人员开发能力 3、沟通技巧 4、人际交往能力 5、处理压力的能力 6、解决问题的能力 7、管理时间的能力2三、项目组建组建项目组：培养项目经理所需要的能力：1、获取经验 2、寻求别人的反应 3、自我批评总结，改正错误 4、与一些具有你想学习的技能的项目经理进行探讨 5、参加培训项目 6、参加组织团体 7、阅读 8、参加自愿活动3讨论：1、每一组组建自己的项目组；2、确定项目经理；3、发表。三、项目组建4四、项目计划制定5四、项目计划制定项目目标的标准：明确性（Specific）最终目标是否明确了应
2、该做到哪一步以及何时完成可度量性（Measurable）你能在多大程度上测量最终目标的完成情况可完成性（Achievable）在规定的时间内，最终目标是否合理，能够实现？相关性（Relevant）最终目标是否很重要、很有价值、是否值得进行下去？可跟踪性（Time-Bound）你能够对整个项目的时间进程进行跟踪检查吗？6四、项目计划制定如何写项目目标：我们要做什么？我们为什么要做它？它将与什么时候完成？需要哪些资源？如何评估它的效果？项目在哪里完成？7四、项目计划制定演练：写出自己项目的目标：举例：在150万元的预算内，根据1月15日的楼面布置图纸和说明书，在8月2日建成珠海新校区的宿舍楼供9月
3、份来报到的新生住。各组写出自己项目的目标，派一名代表上台讲述。8四、项目计划制定计划的作用：1、计划是连通团体的经脉压力自上而下充分传递提高团队工作效率明确职责2、计划是走向目标的诺言确定工作总目标控制开发进程计划是工作的指南针9四、项目计划制定计划的作用：3、计划是交流沟通的工具工作得以量化获得关键路径合理地调配资源清晰地反映产品状态信息4、计划是实现成功的保证规范开发活动约束和协调的依据问题的预警与防范10四、项目计划制定一个完整的计划包括：11四、项目计划制定12四、项目计划制定计划制定的原则：产品计划的制订是由上往下制订，由下往上修改的过程；在制订每一层计划时均要充分考虑上下层计划的约
4、束关系;在与各相互关联的计划及与职能部门充分沟通和协调的基础上来制订产品的计划。13四、项目计划制定计划制定的要素：完整性: 是否包含了版本及所有特性的计划； 是否全流程的计划（硬件、软件、测试、制造、市场技术、技术支援、生产等）； 是否产品卖出去的计划（资料、宣传、操作指导等）； 层次性: 是否根据产品的特点进行了分层； 每项活动是否分解到个人、时间不超过一周； 各层次之间配合关系是否明确； 特性是否归类 合理性: 计划进度是否符合市场需求; 技术难度及解决情况是否支撑; 资源需求是否合理; 资源需求是否可以保证; 各阶段、步骤、任务的时间安排是否合理； 关键物料的货期是否影响计划； 是否符
5、合流程； 是否设置了关键路径和里程碑； 每个活动是否有结束的标志。14四、项目计划制定WBS：项目计划形成之前，最好先画WBS表（Work Breakdown Structure），主要原理是：将任务逐级分解直至个人，在矩阵中体现为：先确定横向有多少结点，再将每一结点任务逐渐细化直到个人，工作分解图（WBS）实际上就是将一个复杂的开发系统分层逐步细化为一个个工作任务单元，这样可以使我们将复杂、庞大的、不知如何下手的大系统划分成了一个个独立的我们能预测、计划和控制的单元，从而也就达到了对整个系统进行控制的目的。15四、项目计划制定WBS示例：16四、项目计划制定WBS的作用：1、将大系统变成具体
6、的小工作单元，使复杂简单，难以预测易于预测，难以控制易于控制2、是制定项目计划、编制项目预算、确定项目组织、分配工作的基础3、使我们对开发项目情况有了更加深入详细的了解，特别是对应做的工作有了更为透彻的概念4、便于了解整个项目开发系统的结构，便于合作、协调17四、项目计划制定WBS分解：WBS分解的原则：将主体目标逐步细化分解，最底层的任务活动可直接分派到个人去完成；WBS分解的方法：自上而下与自下而上的充分沟通一对一个别交流小组讨论WBS分解的标准：分解后的活动结构清晰；逻辑上形成一个大的活动；集成了所有的关键因素；包含临时的里程碑和监控点；所有活动全部定义清楚；18四、项目计划制定任务时间
7、的估计和计算：让某项活动的负责人进行该项活动的工期估计是较好的做法。任命一位有经验的人进行他们所负责项目的工期估计历史数据可以作为参考估计应既富于挑战性，又符合实际，稍微激进些的估计比过分不保守的估计要好一些19四、项目计划制定对高度不确定性任务时间的估算：采取对每项分工作估计三种时间的办法，然后加权平均计算出这项分任务的计划时间。1、最可能时间T可能根据以往的直接经验和间接经验，这项工作最可能用多少时间完成，也就是我们一拍脑袋所确定的时间 2、最乐观时间T乐观当一切条件都顺利时该项工作所需时间3、最不利时间T不利在完成过程中不利条件都在起作用时该项工作需要的时间计划时间T计划=（T乐观+4T
8、可能+T不利）/620四、项目计划制定规范化的活动与经验数据库（模板）:21四、项目计划制定PERT：PERT（网络计划评审技术）是以网络图的形式制定计划，求得计划的最优方案，并据以组织和控制开发进程，达到预定目标的一种科学管理方法。1、用网络图来表达一项开发计划中各工作（阶段、模块等）的先后顺序和相互关系；2、通过计划找出计划中关键工序和关键路线；3、通过不断改善网络计划，选择最优方案并付诸实施；4、在计划执行的过程中进行有效的控制和监督，保证合理地使用人、财、物，按预定目标完成任务。“向关键工作要时间，向非关键工作要资源”22四、项目计划制定PERT图示例：23四、项目计划制定GANTT图
9、：是对任务的一种罗列，标明任务名称、开始时间、完成时间、工期、资源名称等。采用GANTT图虽然没有PERT图直观，但罗列问题任务可较多，特别适 合计划条理性不是很强的工作；24四、项目计划制定产品计划分层：25四、项目计划制定任务、角色与三级计划体系：26四、项目计划制定一级计划制定：根据产品规格和总体方案划分特性；根据市场的要求或产品战略或其他因素确定版本和特性的计划总目标；产品经理（版本经理）各PDT经理（软件经理、硬件经理、测试经理、制造经理、市场技术经理、技术支援经理等）、特性经理沟通协商，大致确定版本和特性的阶段时间分布。根据二、三级计划的制定情况，来修正版本和特性一级计划27四、项
10、目计划制定二级计划制定：各PDT经理根据产品的一级计划获取二级计划总目标；PDT经理与相关的职能部门经理沟通与协商，基本确定各项目组所需的工时和资源、联调测试或试产时间等。根据三级计划的详细制定情况修正二级计划。二级计划既要考虑一级计划的约束，又要考虑三级计划的支持，如果二级计划制定出来后与一级计划有冲突，需要向上反馈，与产品经理（版本经理）协商确定是否要修改一级计划。28四、项目计划制定三级计划制定：项目经理根据二级计划确定项目组的工作计划目标；与项目组骨干成员讨论制定详细的工作计划；制定三级计划同样要考虑二级计划的约束和资源的配合，三级计划是产品计划与资源计划的真正结合点。如果三级计划制定出来后与二级计划有冲突，需要向上反馈，与PDT经理和资源经理协商确定是否要修改二级计划。29四、项目计划制定30四、项目计划制定31四、项目计划制定32
