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1、传化集团房地产事业管控模式设想2009年2月上海传化投资控股集团有限公司 SHANGHAI TRANSFAR INVESTMENT“战略管控”：保证公司的战略协同;“财务管控”：保证集团资金的统一调配和使用;“人力资源管控、业务管控、成本管控和审计监察”：保证公司经营的稳健和安全。财务 型管理战略型管理操作型管理集团母公司功能核心功能财务 /资产财务 /资产财务 /资产集团规 划集团规 划集团规 划监控 /投资管理监控 /投资管理监控 /投资管理收购、兼并收购、兼并收购、兼并重要功能-公关公关-人才培养人才培养-法律法律-审计审计-集团营销集团营销-现金管理现金管理-研发管理-采购 /物流-销
2、售网络-人力资源管理权力集中程度分权集权与分权相结合 集权对子公司日常经营的介入弱中等强2009-3-5Page153. 管控模式简介3.2 管控模式分类 管控模式基本上可以分为：财务管控型、战略管控型和操作管控型三种。（战略 操作型、战略财务型）2009-3-5Page163. 管控模式简介3.2 管控模式分类财务（投资）管控型：主要是以财务指标对成员企业进行管理和考核, 总部设有业务管理部门, 关注投资回报。在这种模式下, 集团主要通过投资业务组合的结构优化来追求公司价值最大化。管控的主要手段:财务控制、法人治理和企业并购行为。是一种分权管控模式。对于众多的企业集团而言, 在成熟业务或非主
3、营业务领域采用这种管控模式比较多, 比如华润集团与华润置地、保利集团与保利地产等都是这种情况。适用于多种不相关产业的投资活动，各下属企业业务的相关性可以很小。2009-3-5Page173. 管控模式简介3.2 管控模式分类战略管控型：主要以战略规划为主, 总部视情况设置具体业务部门。在这种模式下, 集团主要关注集团业务组合的协调发展、投资业务的战略优化和协调以及战略协同效应的培育, 通过对成员企业的战略施加影响以达到管控目的。主要管控手段：财务控制、战略规划与控制、人力资源控制及部分重点业务的管理。是介于集权与分权之间的一种管控模式。首创集团与首创金丰易居、北京万通股份与万通鼎安物业管理公司
4、之间就是典型的战略管理型关系。适用于相关型或单一产业领域内的发展，各下属企业业务的相关性也要求比较高，是企业集团逐步成熟进行组织提升发展最常见的模式。2009-3-5Page183. 管控模式简介3.2 管控模式分类操作管控型：主要通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。关注重点包括:成员企业经营行为的统一与优化、公司整体协调成长、对行业成功因素的集中控制与管理。主要管控手段包括:财务控制、营销控制、技术控制、新业务开发、人力资源等。是一种集权的管控模式。万科的区域中心和下属项目公司之间就属于这种情况。适用于单一产业领域内的运作，各下属企业业务的相关性很高，但有地域局限性。但随着
5、业务量的不断提升，容易造成总部规模庞大，效率降低。2009-3-5Page191. 房地产行业发展方向研究2. 传化集团已充分具备开拓房地产事业的条件和需求3. 核心竞争力打造方法管控模式简介4. 案例解析5. 学习总结什么是核心竞争力、如何打造核心竞争力第一部分行业研究和学习2009-3-5Page204. 案例解析4.1 复地发展历程1994年，复地开始房地产开发和管理业务。2001年，经过股份制改造组建成“复地（集团）股份有限公司”。2002年，复地开发位于武汉汉阳区的复地翠微新城项目，开始复地的全国拓展战略。2002年，复地成立客户俱乐部-复地会，持续向客户提供不断完善的高品质服务。如
6、今，复地会已在上海、武汉、南京、北京、无锡、重庆、杭州等地拥有了三万余位会员和百余家高品质的精选商家。目前开发项目已遍及上海、北京等超大型国际都市；天津、武汉、重庆、成都、西安、长春等区域中心城市；以及杭州、南京、无锡等长三角核心城市。2007年获得了国家工商总局的“中国驰名商标”。迄今为止，能够获得该殊荣的中国房地产企业仅有万科、复地等四家企业。复地至今未进入“百亿”行列，但其总资产负债率仅为38%。2009-3-5Page214. 案例解析4.1 复地管控理念分析“金融和房产的结合才是房地产行业的最佳组合。”复地认为真正的房地产管理者就是各方面资源的整合者。在复地的每一个项目中几乎都能寻找
7、到基金的影子。这样的方式固然制约了复地的发展速度，但能够有效地防范风险。复地集团在管控调整的责权划分过程中采取了“二八原则”，即80的日常业务操作在区域，但这些业务只涉及20的资金需求，另外重大的20业务涉及了80的资金需求，需要由总部操作或者审批，同时在财务方面它仍然采取垂直管理，即所有的财务人员都由总部财务管理部门聘任，区域公司的资金审批权并没有扩大。这也许牺牲了效率，但出于防范行业的高风险和权利下放带来的道德风险，这种方式在管控模式成熟之前还是必要的。2009-3-5Page224. 案例解析4.1 复地管控理念分析“人事权在总部的强化统一是极其必要的。”，“好的团队比产业机会更重要。”
8、复地是把人才作为资产来管理，即把好人才资产的保值增值关。借鉴之处：强调风险管理；注重人力资源建设；注重品牌建设。2009-3-5Page234. 案例解析4.1 复地管控理念分析复星的管控：建立监控体系。出资人代表（监事）、财务总监、法律总监、办公室副主任(管公章）。一般要先有监控体系，再有放权机制。信息抄送制度。有抄送件的人不干预其决策，但要了解决策过程。复星的管控着眼点还是“风险”2009-3-5Page244. 案例解析4.1 复地管控模式分析调整前：操作型2009-3-5Page254. 案例解析4.1 复地管控模式分析调整后：战略型2009-3-5Page264. 案例解析4.1 复
9、地管控模式分析愿景：投资型2009-3-5Page274. 案例解析4.1 复地管控模式分析具体表现：在研发拓展环节，复地总部在项目决策把关和资源分配上强化把关功能，更多的是对关键点的把控。例如根据信息判断项目是否值得进入可研阶段；对可研报告进行评审；判断是否深入到谈判和签约阶段；最终的谈判投资决策权。在产品设计方面，复地集团总部的研发和成本管理部门会指导一般项目的设计招投标和审核、参与重大项目方案设计。在工程管理环节，复地集团在转型之初，针对项目前期整体规划的薄弱性，强化了对项目计划制定的统一管理，明确给予了项目部主持项目整体计划制定和主导实施的职能，区域的工程管理部监督计划实施和主持考核计
10、划最终实施情况，总部仍保留着对整体计划的审批权，从而在集团层面保证开发量、现金流、销售量之间在计划环节就做到统一。2009-3-5Page284. 案例解析4.1 复地管控模式分析具体表现：在过程管理方面，针对因为操作重心下移可能导致成本失控，复地集团建立了成本控制和责任成本管理体系，区域成本部门负责成本的具体控制，从拓展阶段的成本测算设计阶段的成本概算和预算施工阶段的成本动态控制竣工阶段的成本核算涵盖项目运作全过程，总部把持着两个关键审批权限点：（1）单项成本超目标范围超出目标成本5%或单项总额超出目标成本5万；（2）总体超出目标成本5%或总体总额超出目标成本50万。销售环节是最靠近市场的环
11、节，操作权下放最为彻底，复地集团总部从保证集团现金流达到目标的角度出发，保留了对销售底价、销售进度的审定权，区域的营销管理部将承销管理部门早已转变为客户研究型部门，主要职责是研究客户细分的方法和实施策略。2009-3-5Page294. 案例解析4.1 复地管控模式分析具体表现：在转型之初的风险防范和控制是企业最重要的考虑因素之一，复地集团除了在成本环节，也在总部层面保留了相当多的其它审批权限，希望总部强有力的管控达到事前预防的效果。2009-3-5Page304. 案例解析4.2 万科发展历程万科成立于1984年，成立之初实行的是多元化产业结构，1988年介入房地产领域，91年开始跨区域发展
12、。1993年开始，万科进行了第一次的“专业化”，逐步放弃了其他多元化产业，专心从事房地产。1998年以后，万科进行了第二步的“专业化”，万科把住宅以外的产品都放弃了，把产品进一步集中到住宅开发，同时在地区上也更加明确，主要集中在长三角、珠三角和京津这些经济发达地区。2004年到现在，万科开始加速了，同时它也开始了“专业化”道路上的第三步，那就是在住宅专业化的基础上实现精细化、产业化、工业化。2005年6月23日，“万科”被国家工商行政管理总局正式认定为驰名商标，成为中国房地产界第一个国家认定的驰名商标。万科是国内第一家聘请第三方机构，每年进行全方位客户满意度调查的住宅企业。公司研发的“情景花园
13、洋房”是中国住宅行业第一个专利产品和第一项发明专利。2009-3-5Page314. 案例解析4.2 万科管控理念分析万科的愿景:在国际化视角下，通过有质量的增长持续领跑中国房地产业。万科的战略目标：有质量增长。具体包括以下标准保持30高速增长；提高增长质量，用以下三个标准衡量：占用资源回报率（投资回报率、人力效率）、客户抱怨度/客户忠诚度、产品与服务创新率。 万科的三大业务战略：聚焦城市圈；客户细分；产品创新。定位：集团从原先操作管控转变为战略总部；区域管理总部定位为业务管理总部；城市公司定位为执行一线。前后端控制为主：重点控制价值链前端（从项目论证到设计环节的关键点）；通过制定程序及确定方
14、法(如战略采购）控制前端；通过过程信息反馈进行过程监控；事后评估或者考核实现事后控制（如成本考核审计）。2009-3-5Page324. 案例解析4.2 万科管控理念分析控制输入要求、输出标准、评价标准和最终决策。总部控制所有的规划、财务、人力资源，土地的获得一律市场化。借鉴之处：集团在三个方面强势管理，下属公司管理一致性高：人力资源、风险管控（审计）、财务管理。注重品牌建设：研发和物业管理集中到总部。强调精细化管理。2009-3-5Page334. 案例解析4.2 万科管控模式分析2000年以前：战略型集团公司充分放权给项目公司，只对前期设计、资金管理、总体成本和项目利润有严格要求；项目公司
15、有充分的自主权。集团公司组织结构设置相对简单，很少设立专业部门，如工程部、设计规划部、采购部等。在这种组织架构下，万科自身的专业技术能力很难积累，规模难以迅速扩大。万科2009-3-5Page344. 案例解析4.2 万科管控模式分析05年前：操作型横向实现了专业化分工，集团纵向实现了明确的权责划分，从而积累了专业知识，培养了专业人才，逐步形成了管理竞争力。通过对项目公司有力的专业管控和关键管理环节的支持，以及明确的专业分工和职责分工，实现了1+12的效果。2009-3-5Page354. 案例解析4.2 万科管控模式分析05年前：操作型对地方公司业务口，总部都建立了对口部门进行管理。提高了总
16、部对一线业务的影响力和控制力。在迅速扩张的同时保持各专业口的“万科水准”。2009-3-5Page364. 案例解析4.2 万科管控模式分析 05年后：战略型职能部门职责重点总部 战略与投资 品类与创新 能力与文化 指导与控制区域中心 区域内资源配置与共享 本地客户细分与产品体系 专业决策与专业能力培养一线公司 本地市场机会寻找 产品体系市场验证与应用 销售与客户服务2009-3-5Page374. 案例解析4.2 万科管控模式分析 05年后：战略型2009-3-5Page384. 案例解析4.2 万科管控模式分析具体表现：在产品设计方面，万科集团总部的设计管理部门一直保留着将方案设计环节拿到总部来做的习惯，这和它的设计部门强势，以及产品标准化程度高，更需要风格一致性有关。在过程管理方面，万科集团已在总部将成本管理纳入财务体系之中，而且成本变更不需要总部审核，它对成本的管理通过两个主要方式实现，一是覆盖整个企业的成本信息管理系统能够实时反映成本变化，做到实时监控，二是区域公司对成本的考核突出目
