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1、集团管控研讨2目录集团管控模式介绍范例介绍小结3业务单元 A业务单元 B业务单元 C各业务单 元合计集团总部 的费用集团总部的 价值增加集团总部的 价值消耗公司总体 的价值各业务单元的价值（净现值/贴现现金流）集团总部的影响集团总部必需确保 X(Y+Z)XZ选择集团管控模式实际上是确定集团总部的角色，成功的集团总部应为整个集团带 来价值的提升Y4集团总部可通过六个基本的职能来创造价值价值创造方式例子设定战略方向n 制定和执行公司策略和业务组合策略 n 帮助制定业务部门战略；制定绩效考核指标 n 分配资源明确政策和管理风险n 建立公司政策/标准；管理外部关系 n 财务计划和控制 n 管理公司内部
2、的风险集中管理运营n 发现并驱动运营的协同效应 n 支持各个业务部门的运作集中管理职能n 管理人力资源，财务等有集中服务的职能 n 提供 “公共事业” 型职能 n 发展共享服务建立公司能力n 发展员工技能；使最佳实践制度化 n 系统地降低成本 n 提供增值服务 n 发展管理人才发展公司文化 n 确定和发展公司文化 n 制定和管理公司变革5这六个职能可以通过四类途径来实现集团总部价值描述例子I.集团总部 的举措II.对成员单 位的管理III.对协同效 应的管理IV.总部的共 享职能和 服务n 总部通过改变公司的业务 组合来创造价值 n 总部鼓励各业务部门的独 立发展 n 总部鼓励各业务部门的协
3、同效应的创造 n 总部提供功能上的领导/协 调和有效成本的服务 n 买/卖业务 n 内部创造新的业务 n 通过投资创造新的业务 n 通过整合或拆分重新定义业务 n 批准或否决业务部门战略规划 n 设定绩效考核指标并积极监测 n 审批主要的资产花费 n 雇佣/解雇业务部门总裁/继任人选 n 公司决策程序和架构 n 政策和指导方针 n 内部交易价机制 n 个人影响力n 提供职能上的专业技能 n 提供更有效的服务开发和供给 n 协助各业务管理层实施独立的或关联 服务6根据企业业务整合度和总部运营干预度，集团总部扮演不同的角色，公司总部管控 可细分为四种类型：财务控制型、战略设计型、战略控制型和运营管
4、理型运营干预度运营干预度决策制定的重 要性/ 风险/时 间跨度机构成熟度业务竞争力行业动态业务组合组织机构资源共享性协同效应总部管控角色运营管 理型战略设 计型多元业务多元业务财务方面财务方面运作层面运作层面战略控 制型财务控 制型同一业同一业务系统务系统共享技能共享技能共享业共享业务系统务系统战略指导战略指导战略设计战略设计掌控力度低掌控力度高资料来源：From Competitive Advantage to Corporate Strategy, M Porter, HBR May-June 1987业务协同业务协同 程度程度7战略设计n较少正规的机制来协 调n比较适中的个人影响 力n许
5、多正规的机制来协调 (例如, 内部交易定价， 政策 )n很高的个人影响力n没有关联影响n共享服务仅用于独特 的或很难得到的功能 n普遍使用共享服务来获 得协同效应和规模效应 n没有共享服务战略控制财务控股运营管理n较少基于战略相关性, 技能传递的投机收购 n许多收购：基于战略相 关性，业务创造 n持续收购n较少基于降低成本, 地域扩张进行收购 n总部审阅业务部门的 战略计划和目标 n共同制定战略计划和目 标n没有战略规划n总部制定计划和 预算n掌控相关界面来保 证利用协同效应 n很高程度的共享 服务n较少出售业务n较少出售业务n持续出售业务n很少出售业务n总部监测关键的战略/ 财务指标 n总部
6、监测多个财务/运 营指标 n从上至下制定目标n总部经常检测多个 财务/运营指标 n从长期的角度来衡量 资本花费n从长期的角度来衡量资 本花费 n总部严格控制财务指 标 n从长期的角度来衡 量资本花费 n从短期的角度来衡 量资本花费n可位于总部和业务部 门n可位于总部和业务部门 n位于总部I.集团总部 的举措II.对成员单 位的管理III.对协同效 应的管理IV.总部的共 享职能和 服务对于四种不同类型的总部管控角色而言，其创造价值方式上不尽相同8这四种总部的角色对下属业务关注的核心经营活动也各不相同总部创造价值 的关键活动n整体战略管理n投资管理n业务单元战略及 经营计划管理n总部职能服务n整
7、体战略管理n投资管理n业务单元战略管 理n总部增值服务n整体战略管理n投资管理n业务单元协同n投资管理财务控制型战略设计型战略控制型运营管理型9根据管控角色的不同，可以确定集团本部在管理中担负的功能各不相同战略投资计划预算业绩监控n领导开发和实施n启动和管理投 资项目n制定详细的预算 计划，并负责其 实施，必要时调 整预算n详细审阅所有财 务和经营业务表 现（每月）n质询业务战略和 技术/运作的可 行性并分配资源n审查重大投资 的业务和功能 方面的逻辑性n传达预算指令， 监督实施情况n做出主要的收购 、投资/撤资决 定n制定预算限制 和现金流目标n设定预算达成目 标n按（利润）底线 管理业务n
8、提供公司战略远 景和方向以指导 业务单位运作n审核业务战略， 分配业务资源n提出/批准收购/ 撤资n在批准前检查 战略投资的业 务逻辑性n制定预算计划， 检验预算的执行 情况n监控计划的实现 和主要举措及项 目的结果n监控关键的财务 、运作和方案指 标（每季度）战略设计战略控制财务控股运营者10根据管控模式的不同，可以确定集团本部在管理中担负的功能各不相同（续）人力资源管理协调n解决具体的招聘 、培训、评级和 薪酬等问题n管理单元之间的 协调以保证取得 协同效应和经济 效益n制定和协调重要 的人事政策，如 毕业生招聘n协调单元之间的 联系，确保相互 支持共享服务n提供几乎所有的 中央服务n只要
9、有协同效应 或经济效益就提 供中央服务n跟踪最高行政管 理人员，听取重 要继任议题意见n建立积极主动的 气氛n在非常情况下再 协调以实现战略 协同效应n只提供独特的和 非提供不可的中 央服务n招聘/解雇n无n无战略设计战略控制财务控股运营者11运营管理型案例联合利华公司公司概况国际知名的家庭和个人用品及食品制造商和销售商，全年总销售额超过520亿美元 ，在美国财富杂志的全球大公司排行榜上，一直位居前50位之列。 世界第一大冰淇淋、冷冻食品、茶和香皂制造商，世界第二位的牙膏和肥皂制造 商，以及世界第三位的护发产品生产商 在150个国家销售其家庭和个人护理类及食品类的产品，拥有多芬、家乐、立顿、
10、梦龙、奥妙和洁芙等著名品牌 沿革1898年，利华兄弟公司成立，在全球建立肥皂工厂，1917年开始涉足食品，水产 等业务领域。 1920年代，尤尼黄油公司已经开始通过兼并来实现公司的壮大。 1930年，尤尼公司和利华兄弟公司合并，成立了联合利华公司。在合并尚未成势 的年代，双方基于共同的原料，在40多个国家的巨大市场和强大的全球销售网络 ，联合以谋求更多的发展机会 目前，联合利华集团在英国伦敦（Unilever N.V.）和荷兰鹿特丹（Unilever PLC） 分设总部，分别经营食品和日化。双方具有各自的总裁，独立上市运作，但整个 公司是一个协调运作的经济实体。12运营管理型案例联合利华的组织
11、结构董事长食品家庭与个人保健产品主管工业业务集团Diversey Lever运营公司成熟市场业务集团食品和饮料（欧洲）家庭个人护理（欧洲 ）食品（北美）家庭个人护理（北美 ）运营公司财务人力资源战略与技术职能主管新兴市场业务集团非洲中非及北中东东南亚和澳大利亚中欧与东欧拉美各国公司13运营管理型案例联合利华集团总部的关键角色及示例特点举例集团总部 的举措确定战略方向，领导开 发和实施战略 较少基于成本和地域扩 张收购，很少出售业务 制订综合性的公司业务 方针和经营目标全方位的本土化战略和品牌管理战略 收购本地品牌并提升为国际品牌，往往通过收购、改造、推广“ 三部曲” 联合利华承诺在其开展商业活
12、动的同时建立起良好的环境保护意 识。因此，其目标是：在不影响公司合法利益的同时，保证其产 品及生产过程对环境给予积极的保护 对成员单 位的管理倡导并领导产品的管理 和研发 负责具体的人事管理 每月集中财务和业务计 划、统计数据等，详细 审阅所有财务和经营业 务表现在全球设立6个科学研究发展中心，根据各地区的不同情况开发出 各种地域性的产品 解决具体招聘签约、评级薪酬和奖惩等问题；实施人才开发战略 评价经营业绩的财务指标主要有：净收益、每股收益和营业现金 流量；销售利润率；投资报酬率；市场价值经济增加值等；经营 业绩的非财务指标主要有：市场占有率、产品品质、顾客满意度 、员工积极性、创新能力和技
13、术领导定位等 对协同效 应的管理利用业务协同性降低采 购成本建立8个全球采购中心，把原材料通过地区和全球采购的方式被推 荐到联合利华全球系统，让原料供应商，成为全球经济中的长期 竞争者，为全球的业务发展带来价值和利益总部的共 享职能和 服务高程度的共享服务将众多子公司中独立的ERP系统连接起来，将资源集成和统一， 最终完成业务流程以及信息系统的统一 统一安装电脑系统，开发出文件管理系统，统一管理归类公司的 电子文件14战略控制型案例GE公司公司 概况全球最大多元化服务及生产性公司，业务遍及100多个国家，拥有员工近300,000人 2004年，总销售收入达1524亿美元，净利润达166亿美元
14、2005年“财富500强”排名第九，如单独排名，GE有13个业务集团可名列世界500强 自1999年始，连续六年被金融时报评为全球最受尊敬公司沿革1892年，爱迪生通用电气公司与汤姆逊-休斯顿公司合并，成立了通用电气公司(GE) 1900年，科芬建立GE层级分明纵向组织结构纵向组织结构。总经理下有业务、会计、生产工程、法律专利等部 门，各设副总经理直接向总经理负责。各产品生产线分别设置业务组 1950年，科迪纳重整公司结构，实现分散经营分散经营（De-centralization)，15个中央单位扩大成46个执行 单位和100个运作部门，包括飞机引擎、电脑、核能、航天等新市场的部门。每一个运作
15、部门必须 自负盈亏。 1980年，杰克韦尔奇进行产业重组产业重组：GE的产业中，在市场上不是位居第一或第二的公司，都必 须整顿、关闭或出售。 1981至1988年间，实施扁平化管理扁平化管理，通过重组、退休、裁员等方式，裁减了约十万个职位，管理层 级大幅减少。 1998年，通用电气投资210亿美元，用以开发108项新技术，从而支持公司范围开展的“全球化全球化”战战 略略 和“服务服务”战略战略。15战略控制型案例GE公司的组织架构16战略控制型案例GE公司集团总部的关键角色及示例特点举例集团总部 的举措许多基于战略相关性 和业务创造的收购和 兼并 注重业务发展的平衡 性和长期决策，较少 出售业
16、务 GE致力于将其经营的每个业务部门做大规模，实现在全球同行中的 领先地位。收购和兼并业务可以帮助快速实现这一目标：如1986年 收购RCA，包括全国广播公司；1987年GE财务服务公司收购加拿大 Navistar财务公司、Gel co 公司及D&K财务公司；90年代初在欧洲进 行巨额投资；1997年大举进入亚洲特别是日本市场 根据全球经济周期的变化，GE的短周期与长周期业务之间形成一种 互补、平衡的关系对成员单 位的管理公司总部与成员单位 共同制定战略计划和 目标 公司总部对业务部门 多个财务运营指标和 财务控制系统进行严 密监控 从长期的角度来衡量 业务发展状况和资本 花费集团总部制定包括政策、财务、重要外部关系及资源利用等方面的 战略计划，而各业务集团根据市场情况制定销售策略、产品策略、 一般员工的任免以及经营方式 业务集团的核心管理层和总部最高领导人一起就其战略计
