执行力-朱明城

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1、Presented By 第四組 詹生財、謝深彥、杜立祥、林大新、胡德軍、朱明城 ( 04.18.2003 )執 行 力第七章 策略流程： 與人員流程、營運流程連結第七章 策略流程01/24策 略 目 標策略的基本目標：贏得客戶的青睞，創造永續性的競爭優勢，同時也為股東賺到足夠的錢。策略界定了企業的方向與定位，策略計劃必須是一個行動方案，可供企業領導人具體達成其企業目標；並應有替代方案因應之。第七章 策略流程02/24如何執行才是重點策略建立在錯誤的假設上案例：美國電話電報公司的策略無論與外部或內部的 現實都脫節，未測試某些關鍵性假設是否事實， 也 沒有為假設一旦不成立的狀況， 以致於貽誤計劃

2、的 迅速推動。導致股價又承受另一次重擊。策略的基本要素只能少，不須多：無論多複雜的策略，只要清楚界定出基本要素 ，就能能以短短一頁的篇幅將策略的本質呈現出來 。整個流程中都不忘與現實保持接觸， 每年定期對 計劃進行檢討。第七章 策略流程03/24區分策略的層次制定策略計畫：企業單位在制定策略時，會以具體的方式清楚 地列明本身的方向。還會計算為達成預定結果的成 本，同時也會分析涉及的風險 ，並且賦與策略充分 的彈性。公司層次的策略，是將資源配置於各個事業單 位的工具，但不宜僅單純地視為各部分的總和。公司層次的策略會分析各類業務的組合， 以為 公司爭取最佳的永續性報酬。同時還配合施行一些 能提升整

3、體績效的措施，有助於提升策略價值。第七章 策略流程04/24區分策略的層次誰來制定計畫？策略必須由未來負執行之責的人員-即現場人 員-制定，並為他們擁有，才能發揮效果。領導人應負責計畫的建構，並取得人們的協助 ，等大家都同意這一策略後，再負起制定行動計畫 的責任。良好的策略流程是教導員工如何執行的最佳方 式之一，藉以發現其洞察力，逐漸培養出自己的判 斷與直覺；由錯誤中學習，激發大家的興趣與合作 精神。第七章 策略流程05/24健全的策略計畫必須探討到問題1. 對外在環境的評量如何？ 2. 對現有客戶與市場的了解有多少？ 3. 能兼顧獲利的最佳成長之道為何？4. 競爭者是誰？ 5. 企業是否具備

4、執行策略的能力？ 6. 計畫執行過程中的階段性目標為何？ 7. 是否能兼顧短期與長期的平衡？ 8. 企業面對的關鍵性課題為何？ 9. 該如何在永續性的基礎上追求獲利？第七章 策略流程06/24健全的策略計畫必須探討到問題1. 對外在環境的評量如何？成功者之所以能脫穎而出，憑藉的是具有不凡 的眼光、感受與能力，以及早察覺變化的軌跡，從 而研判出會對自己的環境、 產業、競爭與業務所產 生的影響。2. 對現有客戶與市場的了解有多少？人們在觀看自己的企業時，往往是由內而外， 也就是太把焦點專注在本身產品的製造與銷售上， 卻忽略了客戶的需要與購買行為。要瞭解誰才是採購的真正決策者以及他們的購 買行為。第

5、七章 策略流程07/24健全的策略計畫必須探討到問題3. 能兼顧獲利的最佳成長之道為何？在界定成長機會時有一項有用的工具，那就是 市場區隔標示 ( market segment mapping ) 。高仕以簡單的市場區隔將客戶分為三類：一是 買來自用的個人；二是當做送人的禮物；三是公司 大量購買並加上公司標記，做為贈禮之用。4. 競爭者是誰？有時市場已出現了新競爭者，能為客戶提 供更有價值的產品，而企業卻還渾然不覺。有時後又會低估或高估競爭對手。第七章 策略流程08/24健全的策略計畫必須探討到問題5. 企業是否具備執行策略的能力？領導人該如何在企業內進行這種評估？ 第七章 策略流程- 密切參

6、與三項核心流程 。- 強力對話能做到坦誠的評量-你自然而然會了解組織的能力。 - 傾聽客戶與供應商的意見。要求所有主管都這樣做，把聽到的意見呈報上來 。 要衡量組織的能力，必須提出對的問題。09/24健全的策略計畫必須探討到問題6. 計畫執行過程中的階段性目標為何？良好的策略計畫具有彈性，定期的期中檢討可以協助你認清現況；進行定期測試，看看是否符合現實。第七章 策略流程10/24健全的策略計畫必須探討到問題7. 是否能兼顧短期與長期的平衡？任務應該區分出短至中期、以及長期任務 。 擬 定計畫時，必須先找出一些非常可能發生變動的因素 。追求短期與長期的平衡，乃是策略計畫的重要部分 。既要播種、又

7、要能豐收，不但能達成短期財務目標 ，也能夠長期延續企業的壽命。第七章 策略流程案例：高露潔令人稱羡的是它每年都貫徹生產力方案 的制定與執行，有一個全球化團隊負責與成長或相關 的構想。11/24健全的策略計畫必須探討到問題8. 企業面對的關鍵性課題為何？會前以電話請經理人說明他們認為哪些是關鍵課 題，我也會告訴他們我自己的看法，希望大家都清楚 策略計畫該處理的問題究竟是什麼。第七章 策略流程進行評估時，焦點會集中於對企業構成障礙的課 題，以及值得下功夫把握的機會。大家反覆這五、六項關鍵議題，以提供相關的資 料，並提出建議，然後再經過辯論， 最終達成一項 決議。這樣的過程正是一個有生產力的策略規畫

8、作業 的重要部分。12/24健全的策略計畫必須探討到問題9. 該如何在永續性的基礎上追求獲利？每項策略都必須清晰地陳述對企業各項特性的剖析，看 看它現在與未來是如何獲利。 例如：開發一項新產品。第七章 策略流程(1) 依不同需求程度定價格。客戶是否願意對你所宣稱的差異化支付較高價格？ (2) 目前與未來的成本與成本結構。 (3) 營運資金所需的現金。 (4) 強化營收成長所需的行動。 (5) 行銷新產品所需的投資。 (6) 為迎接下一代產品而革新技術所需的後續投資。 (7) 競爭者的價格反應。13/24執 行 力 第八章 如何進行策略評估Presented By 第四組 詹生財、謝深彥、杜立祥

9、、林大新、胡德軍、朱明城 ( 04.18.2003 )第八章 如何進行策略評估14/24檢驗策略的最後機會策略評估乃是策略流程中提供了一個測試並驗 證的場合-也是計畫接受現實世界考驗前的最後修 正機會。策略評估應力求廣納眾議，並與相關人員 密切互動；透過強力對話、堅實的辯論，讓所有出 席人員都講出心底的看法。策略評估也是領導人了解並培養員工的好機會。第八章 如何進行策略評估15/24策略評估該提出的問題1. 各事業單位團隊對競爭情勢的掌握如何？2. 組織執行策略的能力如何？3. 計畫的焦點是分散或集中的？4. 我們選擇的構想是否恰當？5. 與人員流程以及營運流程的銜接是否清楚？第八章 如何進行

10、策略評估16/24策略評估該提出的問題1. 各事業單位團隊對競爭情勢的掌握如何？策略評估真正要緊的是要能即時掌握目前狀況與未來可能的發展。a. 競爭者有何計畫來鞏固其既有的客戶區隔，並防堵我們進入？ b. 他們的銷售人員實力如何？ c. 競爭者目前有什麼提升市場占有率的做法？ d. 他們對我們提供的產品有何反應？ e. 我們對競爭者領導團隊的背景了解多少？ f. 我們對某一強大競爭對手領導人及其動機認識多少？ g. 競爭者將有哪些可能對我們產生影響的購併行動？ h. 競爭者是否可能組成聯盟而攻佔我們的市場區隔？ i. 是否可能因某些新手加入競爭行列，而使競爭版圖發生變化？第八章 如何進行策略評

11、估17/24策略評估該提出的問題2. 組織執行策略的能力如何？人員：我們的銷售人員與銷售工程師是否能在新的市場區隔中致勝，還是成為過氣人物？技術：我們是否熟悉相關技術，並對其未來變化方向瞭然於心？成本：我們的成本結構是否容許我們在競爭中維持獲利？第八章 如何進行策略評估18/24策略評估該提出的問題3. 計畫的焦點是分散或集中的？什麼才是我們優先的事項？( 計畫是否野心過大？)市場區格的專注。( 領導團隊是否企圖同時進入太多的市場？)第八章 如何進行策略評估19/24策略評估該提出的問題只要採行的構想不符你現有的能力，或迫使你必須以高價獲取必要的能力，遭到失敗的風險就會大為增加。確認看似優異的

12、構想是否真的行得通？應該對每一構想提出四個基本問題： 4. 我們選擇的構想是否恰當？a. 這個構想是否符合市場現狀？ b. 這個構想是否切合組織的能力？ c. 我們是否同時追逐過多的構想，以致超過自己的應付能力？ e. 這個構想能否賺錢？第八章 如何進行策略評估20/24策略評估該提出的問題策略評估可以協助進一步釐清企業的方向，將資金多配置在前途看好的業務上，少用於前景比較差的業務上。5. 與人員流程以及營運流程的銜接是否清楚？策略流程與人員流程及營運流程好好地連結起 來，就愈能判斷策略是否與組織能力相稱，及未來 是否有合理的獲利機會。良好的策略計畫應該可以很容易地轉換營運計 畫。策略未必會在

13、一年內就執行完畢，但每一年度 都應有行動方案。第八章 如何進行策略評估21/24策略評估該提出的問題當企業決定是否採行一項新策略時，必須先就 相關人員的素質與性向加以檢討。a. 我們是否將適任的主管安排在適當的職位上？第八章 如何進行策略評估b. 他們共事的情況如何？ c. 我們需要的人才是否充足？ d. 我們是否具備生產、財務、 技術上的資源來執行這項策略？22/24策略評估-後續追蹤策略評估結束後，別忘記致函給每位與會的主 管，再度釐清並確認你們會中達成的共識， 以供日 後檢討進度時做為依據。並要求主管 “ 別忘記把你自己的策略性思考及 方案與整個組織同仁溝通。他們的投入與參與可以 促成你的成功。”第八章 如何進行策略評估23/24End of Show!結束也是開始！24/24