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1、北京创原世纪信息技术有限公司 管理提升刍议北京南洋林德投资顾问有限公司 2001年4月指导性文本之三1目录qq前言前言qq管理现状与问题分析管理现状与问题分析qqITIT企业不断走向成功的要素企业不断走向成功的要素qq公司人力资源政策调整公司人力资源政策调整qq对人力资源部主管的进言对人力资源部主管的进言qq管理制度体系设计思想管理制度体系设计思想2前 言北京创原世纪信息技术有限公司经过短短两年多高速发展，已由 最早初创期的十几人，增加到现在员工总数近50人，近期更会扩张 到80人左右，其中，各类技术开发人员达40人以上，最近财年的销 售额达4500万以上，净利润为1650万元，已成为中等规模
2、的高新技 术企业，公司正从生存期向能够持续发展的高速成长期过渡。在企 业不断发展壮大，规模不断增长的同时，摆在经营层面前比较突出 的问题就是管理瓶颈。公司在创业阶段的管理模式已经明显不能适 应现阶段的公司规模与发展要求，以创业者之间的“ 同甘共苦、 荣辱与共”及不计个人得失、无私奉献、追求公司整体利益的精神 在现阶段虽然仍然具有现实意义，但那种以个人感情为纽带的共管互担的管理模式很可能将变为“ 无人能管、无责可担”，管理的 压力过分集中于初创期的个别领导者身上，从而产生信息蠕化、传 导失灵，导致领导乏力、管理混乱、效率低下，同时产生管理人员 的惰化温床，严重时甚至会影响到公司战略发展有效实施。
3、3以上问题如不能妥善解决好，其一，不能保证公司内部有一个高效 有力的运作机制；其二，不能有效实施公司的战略规划，实现公司的可 持续发展；其三，有碍企业良好形象的建立，不利于寻求外部资源整合 和引进战略合作伙伴，使得企业发展缺少足够的活力；其四，使企业抗 风险能力趋弱，企业不能在内部形成铜墙铁壁，在因应外在不确定因素 和防范内部经营风险的时候，难以群策群力、科学监控，也就不可能有 效预测，适度准备，及时化解。综上所述，如何建立合理的公司架构、科学地划分部门和合理界定各部门职能，建立既符合现代企业制度要求、适合典型IT公司成长特点 ，又能使得现阶段公司平稳过渡的规范化管理模式，是公司目前迫切需 要
4、解决的问题，此问题的解决将为公司的高速发展提供强有力的组织保 证和科学有效的运作机制。41. 管理现状与问题分析n1.1 公司架构n1.2 部门划分n1.3 人力资源管理n1.4 公司文化通过两个多月时间的调研访谈，以及对现有IT行业成功企业管理经验的研究， 使我们能够比较客观、准确的了解到创原公司的管理特点和运作模式。这其中有许 多可取之处，也有许多不利于公司长远发展的瓶颈问题。本文主要就创原公司的组 织架构、部门划分、人力资源管理、公司文化四个方面予以考察，目的是通过客观 的评价，提出有针对性的对策，为创原公司的管理提升打下坚实的理论基础，建立 合理的管理框架。51.1 公司架构n创原世纪
5、公司由于创立时间不长，采取了比较简单的直线职能制组织结构。公司在总经理总负责下，根据公司业务和具体管理功能的要求划分不同的部门，目前在总经理的直接领导下，设有三个职能部门，六个业务部门。在总经理和部门之间设有两到三个副总级职位，一方面协助总经理直接负责管理、监督、协调相关部门，起着上传下达、承上启下的功能；另一方面作为总经理的助手协助对外联络，分担总经理的日常事务，发挥总经理把握方向、统领全军的作用。n此种架构在公司规模不大的情况下，在分工明确、授权合理的前提下，应该说是非常有效的。关键是在不同岗位上的人是否都能各负其责，真正发挥作用。事实上，创原公司在1999年开始阶段，管理中的问题表现得并
6、不是很突出，到了2000年，由于业务的迅猛发展，原来不很突出的问题就变得比较突出。如：在业务开发过程中，市场部如何与其他业务部门之间沟通？如何共同开发客户，最终满足客户的需求？客户的应收帐款到底应由谁去追缴？客户关系的维系应由谁去负责？公司总经理每天到底应该忙些什么事，还是整天做救火队员、大事小事都得请示总经理？等等。这些问题如果解决得好，显然会更大程度地激发员工的创造力，激发员工的工作热情，使得员工能各负其责、勇于负责，真正使得公司朝着良性方向发展。解决不好，直接影响到员工的士气和对公司的信心，从而不利于公司整体竞争力的提升。61.1 公司架构（续）n 以上问题可能主要来自以下原因：n 其一
7、，由于创原公司的产品比较特殊，属国家特许经营产品，其市场的出现 呈快速爆发态势，创原的优势在很大程度上是政策优势和先发优势，业务迅速成 长后，使得原来创业期同志式的协同管理已经不能适应新的管理要求。n 其二，除了公司的元老级创业者以外，其他员工在公司的时间都不是很长。 一般情况下员工新到一个企业都有一段适应时期，这段时期员工的关注点多半集 中在与自己相关的业务和利益上，还没有真正建立对公司的归属感，也就没有对 管理提出更多的要求（不是没有需求，而是可能意识到了，但碍于某种个人利益 的顾忌而不便提出来）。因此，这在某种程度上掩盖了整个管理上的问题。所以 ，我们总结出在IT企业中，有时员工就是很好
8、的管理老师，要建立一种民主沟通 的机制，让员工参与管理，也许效果会更好。当然这里也涉及到一个员工成熟度 问题。n 其三，公司部门的划分和职责的界定，有可能只是沿袭公司起步时的规模和 形势，没能根据公司的发展需求及时予以调整。我们也知道，公司领导一定非常 清楚这种现状，只是觉得每天有更重要的事等着自己去处理而无暇顾及，从公司 领导聘请南洋林德作为发展顾问这一点就很说明问题。当然，也不能说通过外脑 服务就能使整个管理层面的问题一下子全部解决，更不可能使管理层“ 一劳永逸” 。顾问公司的任务是有针对性地指出问题，提出解决问题的对策，协助管理者制 定对应的方案。71.2 部门划分n 目前创原公司共有1
9、0个部门，呈垂直直线分布。n 创原业务部门的划分，体现了创业者对公司业务的清晰认识。这在公司的初 创期是非常合理的，并明确体现了决策层以业务开发为核心的价值观，可以最大 限度地减少管理费用，适应公司生存期需要。这种管理部门的划分主要借鉴普通 公司的管理架构，但也体现了决策层对公司未来战略发展方面的筹划。n 我们能提出的问题是，在现有部门划分前提下，是否职责界定清楚、岗位明 确？是否我们的部门划分建立在公司业务流程优化和合理控制的前提下？是否我 们的部门都有合适的人员充实所设置的岗位？如果不是，我们是否需要重新调整 ？是将管理中的盲点加入到现有部门的职责当中，还是新设部门重新予以界定？n 如：针
10、对技术项目的开发，如何协调客户关系？具体由某个部门负责，还是由 总经理或副总经理负责？或干脆设立客户关系管理部，推行CRM？n 在当今成功的IT企业中，内部部门的划分更多地是借助于信息技术来帮助组织 变革，原来层级非常多的官僚体制变得扁平化或网络化，目的是便于沟通和交流 、倡导民主讨论。因为只有充分的讨论、交流，才会仁者见仁、智者见智，才会 激发相关人员的创造力和潜能。我们设想未来创原公司的组织架构和部门设置在 这方面应该也有所体现。81.3 人力资源管理现状n1.3.1人力资源状况分析n1.3.2人力资源管理现状91.3.1人力资源状况分析n从创原公司提供的人力资源统计表可知，现有员工48人
11、，其中具有硕士学位的为 25人，本科学历15人，专科及以下8人，所占比例分别为52，31，17，可 以说公司人员平均素质非常高，充分体现了公司的高科技特点。从专业分布的角 度来看，除了财务部和办公室的大部分员工为财会和贸易专业外，其他几乎都是 计算机、通讯，或其他弱电专业毕业，高层管理人员均为通信、计算机专业出身 。这里我们不对每个人是否胜任其工作进行评价，事实上，很多技术出身的人从 事管理工作时，都具有极强的组织能力和严密的办事能力。单从专业分布对管理 的影响来看，在管理职能上安排具有技术背景的管理人员是可行的，但我们更倾 向于强调复合型人才做管理的重要性。我们知道，管理具有组织、计划、控制
12、、 领导、决策甚至创新的职能，管理本身不单是一种行为，更多的是一种艺术。n从人员的年龄结构上来看，除了几位总经理、副总经理级的经营层领导为3040 岁之间以外，其他人员均为2030岁之间，与公司历史一样非常年轻，具有很大 的发展潜力，可塑性非常强。但从另外的角度看，这些员工大多出生在文革后， 本身受计划经济体制下的沉淀观念影响极少，尤其都是出校门时间不长，思想上 没有条条框框。对这一类员工的管理，更多的要从引导、沟通入手，做他们的良 师益友，激励与约束并重，其中激励的成分要多些，约束的地方要少些，将个人 的成长与公司的成长结合起来，倡导员工与公司共同进步，塑造公司整体“ 不断进 步、永争第一”
13、的价值观。101.3.2人力资源管理现状n在高科技企业中，“人”是永远的价值驱动因素，因此人力资源管理的目标 就是保证公司内不同岗位上的人能够不断保值增值，并与公司的发展相 协调。为了确保这一目标，才会有针对公司的发展，适时的引进人才、 设法留住人才、合理激励人才、不断培养人才、慎重淘汰“人才”。这才有 所谓人力资源的规划，在此基础上建立一整套招聘、遴选、录用、考评 、激励、约束等程序性的制度。n创原公司的人力资源管理是人力资源部负责，目前人力资源部只有一位 副总代为管理，可以说是“ 有庙没和尚”或者“ 有方丈没弟子”。尽管公司 根据自身的发展在人力资源方面不断在摸索总结，也有一定成形制度，
14、但我们关心的不是制度本身，而是感到人力资源部门在公司范围内运作 能力相对薄弱，这主要由于人员配备不齐所至。可以说，根据我们的观 察，在创原公司内部充斥着“ 重技术、轻管理”的倾向，这其实是非常危 险的。而人力资源的管理是所有管理问题的核心，这方面如果不能夯实 ，将会严重制约公司发展。11创原世 纪公司在注重组织机构变化的过程中，应在人力资源的开发与管理的诸多方 面，例如资源规划、沟通、培训等方面，进行规划和执行，以达到组织变 革的目标人力资源战略把建立服务客户的企 业文化作为明确的目 标，提出改变企业文 化的途径组织和岗位设计岗位责任制招聘和辞退政策招聘谁？如何招聘？如何辞退富余员工资源规划和
15、调配员工数目规划 事业规划和发展事业发展途径发展个人能力，适应未 来需要考核与激励考核系统工资系统培训提供什么样的培训谁参加培训沟通建立正式和非 正式的方法以收 集和传达信息121.4 公司文化n 公司文化说到底就是一个公司的工作习惯和风格。 企业文化的形成需要公司管理的长期积累。员工的工 作习惯无非朝两个方向发展：好的或坏的。如果公司 不将员工的工作习惯朝好的方向引导，它就会向坏的 方向发展。企业文化的作用就是建立这样一种导向， 而这种导向必须是大家所认同的。随着公司的发展， 企业文化也会在不断的发展。但不论怎样，企业文化 管理的关键是对员工的工作习惯进行引导，而不是仅 仅为了公司形象的宣传
16、。n 创原公司是一个高技术开发公司，公司的核心层 早期都在科研院所工作过，从公司创业开始就可能沿 袭了科研人员的严谨、求实，但也可能会继承一些中 国老科研人员各自为战、互相拆台的恶习。如果后一 种情况发生，显然不利于公司整体利益。因此，在新 的发展时期，重新塑造公司价值观、构造新的公司文 化将是非常重要的命题。n 一般说来，公司文化包括三层：物质层、制度层 和精神层。13企业文化： 企业文化 对人力资源的开发与 管理具有重要 的影响力和巨大的意义创原世纪在企业文化建设方面需要进一步提升物质层 制度层精神层三个层次具体内容创原现状精神层面制度层面物质层面企业精神和风气企业的规章制度办公环境优爽精神激励缺乏制度不齐办公环境稍差企业的领导者在文化建设中发挥着关键作用组织的主导价值观是领导者个人价值观的群体化 组织领导者是组织文化更新的推动者 组织领导者是组织文化建设的指挥者142.
