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1、DMI管理走向精细化DMI湖南商学院 特聘教授 北京博士德管理顾问有 限公司 高级培训师 北京汪中求细节管理咨 询公司 总经理、高级顾问讲师简介DMI把每一件简单的事情 做好就是不简单， 把每一件平凡的事情 做好就是不平凡。DMI一、认识精细化管理 二、精细化管理的原则 三、精细化管理的系统思考 四、实施精细化管理 五、精细化管理的参考工具 六、职业化训练是保证DMI竞争时代，我们需 要精细化的思考一、认识精细化管 理DMIcda bA： 驾驶员，领导者； B： 副驾驶，参与领导； C、D： 跟随者，在跑车上。因为竞争，我们需要精细化DMI兰契斯特法则 Lamchesters Law 2612
2、% 即使是第一位的企业，仍然是不安全的 4167% 市场占有率相对安全值 7388% 市场占有率上限目标值（独占 ）DMI竞争是残酷的 各行业多会出现4-5家企业垄断70%以上市 场份额的局面，过于分散的割据局面将打 破。 多数中小企业将被关停并转。 50年前世界100强，如今仍留在榜上的只17 家，33家存在但挤出了榜，6家破产，44家 被收购。DMI 竞争意味着多数中小企业的死 亡 世界500强企业的平均寿命是40-50 岁，美国每年新生50万家企业，10 年后仅剩4%； 日本存活10年的企业比例亦不过 18.3%。中国民营企业的平均寿命 3.7年。DMI精细化精：工致、精确用功精深而专一
3、细：细密、精致仔细、细腻中国足球的粗糙DMI管理 组织严密 权责明晰 协同配合 高效运转 持续热情 不断创新管理是使有限的资源 发挥最大效能的过程资源： 人力资源 资产资源 公共关系资源DMI精细化管理的“管”与“理” “管”是“监督、控制” “理 ”是“指导、服务” “管”多“理”少成通病 中国管理者的主要任务在“理”，而并非“管”DMI基层深入调研中层专家分析高层明确重心高层制定规则中层细化分解基层培育养成管理者工作的层次DMI企业管理作用链岗位流程规则管理素质训练 标准 职业化DMI管理的逻辑思考发现点的问题，寻求面的解决 问题出在岗位，答案藏在流程 岗位阻截流程，操作培训缺位 员工训练
4、无效，企业文化之过DMI精细化管理并非事无巨细1.多做选择题 2.少做问答题 3.不做论述题总经理要做的事DMI洛伯定理 对于一个经理人来说，最要紧的 不是你在场时的情况，而是你不 在场时发生了什么。 美国管理学家r洛伯DMI1、精细化管理首先是一种科学的管理 方法。管理是组织将有限的资源发挥 最大效能的过程，要实现精细化管理 ，必须建立科学量化的标准和可操作 、易执行的作业程序，以及基于作业 程序的管理工具； 2、精细化管理也是一种管理理念。它 体现了组织对管理的完美追求，是组 织严谨、认真、精益求精思想的贯彻 ；从8个方面理解精细化管理DMI3、精细化管理排斥人治，崇尚规则意识 。规则包括
5、程序和制度，它要求管理者 实现从监督、控制为主的角色向服务、 指导为主的角色转变，更多关注满足被 服务者的需求； 4、精细化管理研究的范围是组织管理的 各单元和各运行环节，更多的是基于原 有管理基础之上的改进、提升和优化；DMI5、精细化管理研究的对象是各类社会 组织，但更多关注的是企业，特别是 面临转型期、管理提升期的企业； 6、实施精细化管理的目的是基于组织 战略清晰化、内部管理规范化、资源 效益最大化的基础上提出的，它是组 织个体利益和整体利益、短期利益和 长期利益的综合需要；DMI7、精细化管理最终的解决方案只能是通过 训练达到组织成员素质提升的方式实现 ； 8、精细化管理不是一场运动
6、，而是永续精 进的过程，是自上而下的积极引导和自 下而上的自觉响应的常态式管理模式。DMI精细化管理是一种管理理念和管 理技术，是通过规则的系统化和细化 ，运用程序化、标准化和数据化的手 段，使组织管理各单元精确、高效、 协同和持续运行。给个定义DMI鱼缸管理DMI中央瓶现象DMI 孙中山的知行观中国事向来之不振者 ，非坐于不能行也， 实坐于不能知也。 吾心信其可行，则移 山填海之难，终有成 功之日；吾心信其不 可行，则反掌折枝之 易，亦无收效之期也 。DMI二、精细化管理的原则 注重细节 立足专业 科学量化DMI天下大事，必作于细。 老子 成功是细节之子。 哈维费尔斯通 小事成就大事，细节成
7、就完美。 戴伟帕卡德 奥秘全在细微处。 维尔纳注重细节DMI怎样煮鸡蛋？ 长宽高各4厘米的特制容器 加水50毫升左右 1分钟左右水开 再过3分钟关火 利用余热煮3分钟 凉水浸泡3分钟 相对国人的煮鸡蛋，节约4/5的水 和2/3的热能。 DMI办公桌不放水杯 楼层专门的饮水处 使用一次性无底座圆锥形杯子DMI海恩定律100091300DMI1%的细节决定100%的生意蒙牛闪蒸技术外商的合作标准DMI抹布也分类DMI精确的停车DMI北京地铁投诉电话DMI听话的德国 警察DMI由雷科洛克创立于1955年的麦当劳美国特许200强第一 每隔15小时开一家新的分店 DMI序 号内 容规 定 1吸 管直径5
8、毫米2面 包气孔直径5毫米3可 乐温度恒定4 4牛肉饼重量45克 5柜 台高度92厘米 6等待不超过30秒洗手5步曲DMI“小气”出名的沃尔玛DMI极少用专业复印纸，用废报告纸背 面复印； 除非重要文件，沃尔玛不用专业打 印纸； 沃尔玛的工作记录本，用废报告纸 裁成的。DMI三、精细化管理的系统思考规范：群体成员共同遵守可接受的标准 。 规则：告诉管理者他们应当做什么和不 应当做什么、怎么做的明确陈述。 正规化：一个组织依靠规则和程序指导 雇员行为的程度。 制度化：组织以自己的方式生存，不受 任何成员的影响，并要求永久存在。DMI 企业存在的基本现状任务吃不了，能力吃不饱； 生产不均衡，物流乱
9、糟糟； 加班又添哨，质量保不了； 短缺不配套，交货难协调； 生产周期长，效率往下掉； 库存堆得高，资金占不少； 成本失调控，盈亏不知道； 信息不共享，数据到处找； 管理不规范，奖惩和事佬； 市场变化快，怎能不苦恼。DMI科层制管理 （Hierarchy Management）p上司决定一切 p升职可成万事 p公文长途旅行 p部门沟通困难 p内部重重制约DMI参加一场老鼠赛跑的麻烦之处在于 如果你赢了 你也还是一只老鼠怪圈：DMI不只是个人的问题 10o 工作标准不具体 o 规则意识淡薄 o 无例会制度 o 无第二责任人 o 文件表述复杂DMI6、 不作推演 7、 制度成册一次性颁布 8、 对下
10、级上传资讯不重视 9、 越级指挥 10、习惯于批示不只是个人的问题 10DMI中国菜的英文翻译 红烧狮子头 烧红了的狮子头 老虎菜 用老虎做的菜 猴魁茶第一只猴子茶 四喜丸子四个高兴的肉团 麻婆豆腐 满脸雀斑的女人制作的豆 腐 童子鸡？DMI想起了戴明 “每天进步1%”！ 要是做到每天进步 1%，一年增长百分 几？ S=1(1+1%)的 365次方 = 3778.3%DMIAOB时间错误率. .戴明系统控制图DMI蝴蝶脱茧有个人发现，已裂开一条缝的茧中，蝴 蝶正在痛苦地挣扎，他于心不忍，便拿起剪 刀把茧剪开，帮助蝴蝶脱茧而出。可是，这 只蝴蝶却因身体臃肿，翅膀干瘪，根本飞不 起来，不久便死去了
11、。DMI四、实施精细化管理 项目小组（借助外脑） 自我诊断（工作审计） 问题分类（多层清单） 规则入手（程序主导） 推演优化（强调接点） 选点突破（形成风格） 立足训练（上层先行） 考评结合（行政归位）DMI推行精细化管理关注细节立足 专业科学 量化持续精进规则职业化 训练DMI选点突破1：服务的精细化考虑做人优先于做事 程序优先于程度 事前优先于事后 速度优先于力度 杠杆定理：1 ：24 扩散定理：1 ：12 成本定理：1 ：6DMI重视服务的每个细节接听时效：15秒内接通率大于 85% 电话挂断率：小于5% 一线处理率：大于95% 录音成功率：大于95%DMI精细化管理的实施要点 战略分解
12、 流程优化 岗位明晰 准确执行 归核化经营 区隔化市场7. 专业化分工 8. 高效率组织 9. 标准化 10.格式化 11.数据化 12.信息化DMI1、流程优化：流程与岗位关系图DMI2、归核化经营 第二次世界大战中期美国空军降落伞的 安全性能不够，在厂商的努力下，合格 率已经提升到99.9%，军方要求产品的合 格率必须达到100%，厂商不以为然，认 为任何产品也不可能达到绝对100%的合 格。 军方改变检查质量的方法，决定从厂商 前一周交货的降落伞中随机挑出一个， 让厂商负责人装备上身后，亲自从飞机 上跳下，降落伞的不合格率立刻变成了 零。DMI健力宝喜欢四处出击 张海执掌健力宝 2002
13、年3月，将非健力宝品牌产品停产， 推出“第五季”品牌； 2002年12月出资5000万元收购原深圳平 安足球俱乐部； 2003年3月推出“爆果汽”； 2004年8月将资本之手伸向地处西北兰州 的西北化工DMI科健中风 2003年销量达300万部的科健手机， 2005年已全面撤出专柜和维修站，深圳 总部销售热线已停机，800电话已撤消 。 原因在于无法完成2004年度报告披露工 作，根本原因在于5亿元违规担保未履 行。DMI 春都火腿肠不再会跳舞 春都1986年生产出我国第一根西式火腿肠，红 遍大半个中国，市场占有率最高达70%以上， 资产达29亿元。 经营者头脑开始发热，在较短的时间内投巨资
14、增加了医药、茶饮料、房地产等多个经营项目 ，并跨地区、跨行业收购兼并了洛阳市旋宫大 厦、平顶山肉联厂、重庆万州食品公司等17家 扭亏无望的企业。 如今上百条生产线全线停产，企业亏损高达 6.7亿元，欠下13亿元的巨额债务。DMI丹麦 构衍生 47美元专一、专注才能拉开竞争的距离DMI3、专业化分工 选点、谈判、交割、结算“四方会谈”； 重要项目两人操作； 主题谈判全程录音； 四要素的“因素权数法”考核：G （X150%+X230%+X320%） J 70%+H10%+K20%性能指标包括：质量、适应性、服务。DMI 泰勒科学管理的7条内容 研究人机关系，重视劳动效率； 进行动作分析，详细分析劳
15、动过程中工人 的动作状况； 对生产过程进行分析，主要是工艺路线； 对劳动条件、劳动环境和劳动过程的服务 工作的科学研究； 实行差别计件工资制，工人之间的效率差 别也有所缩小； 实行以计划管理为中心的职能制； 以新的作业方法和作业标准培训新工人。DMI 资本论第1卷第19章 “计件工资” 劳动的质量是由产品本身来控制的，产品必 须具有平均的质量，计件价格才能得到完全 的支付。从这方面说，计件工资是克扣工资 和进行资本主义欺诈的最丰富的源泉。 计件工资给资本家提供了一个十分确定的计 算劳动强度的尺度。 实行了计件工资，很自然，工人的个人利益 就会使他尽可能紧张地发挥自己的劳动力， 而这又使资本家容易提高劳动强度的正常程 度。 DMI4、高效率组织步骤1 主管呼叫您的名字时 步骤2 记下主管交办事项的重点 步骤3 理解命令的内容和含义 步骤4 列出任务完成的进度表接受命令的4个步骤DMI步骤1 主管呼叫您的名字时 4 用有朝气的声音立刻回答。 不要闷声不响地走向主管。 不要用“做什么”“什么事”等同辈的用语回答。带着您的记事本，以便随时记下主管的指示。DMI步骤2 记下主管交办事项的重点o具有核对的功能，当主
