人力资源管理7绩效管理

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1、经济管理学院企业管理系cn第七章 【学习目标】1、掌握绩效、绩效评价与绩效管理的概念； 2、了解绩效管理的目的； 3、掌握绩效管理的流程； 4、熟悉绩效评价的基本内容与形式； 5、熟悉绩效评价的方法； 6、绩效管理体系的构建。 开篇案例：AAA集团绩效考核的困惑和郁闷AAA集团是一家民营企业，成立于1989 年，靠着创始人的果断敏锐和创业者们 的共同努力，经历了不同时期的曲折， 成长为一个综合性企业集团，主要投资 领域是城市燃气、燃气机械、生命科技 和地产开发，在国内和境外拥有2个上市 公司。到2003年5月，拥有员工8000余人 ，总资产50多亿元。60多个全资、控股 公司和分支机构分布在内

2、地20多个省市 及香港、悉尼等地。 企业管理系 Nanjing Forestry University以城市燃气运营为主。除了少数新开发的项 目之外,AAA燃气更多的是通过并购当地原有 的经营不善的国有企业实现快速扩张。2001 年5月在香港上市，是国内目前规模最大的民 营城市燃气专业运营商之一。2001年、2002 年AAA燃气连续被美国福布斯杂志评为“ 全球最佳小公司”，并入选亚洲周刊“ 国际华商500强”。 企业管理系 Nanjing Forestry University其中，AAA燃气是AAA集团的支柱产业， 企业领导人意识到企业拥有如此之快的发展 速度，管理也必须跟上，于是建立了相

3、对而 言比较完备的管理体系。绩效考核作为人力 资源管理最重要的内容自然也在其中。AAA 集团的员工考核分为年度考核、年中考核和 月度考核，而且对于普通员工和管理者分开 进行考核，相应地也设计了一系列表格来支 持考核体系的实现。此外，考核结果与员工 奖金挂钩的机制也相应确立起来。 企业管理系 Nanjing Forestry UniversityAAA集团是一个发展很快的企业。 AAA集团管理者和员工的相互折磨。员工抱怨 要填大量的表格，而且老觉得管理者打分就凭 个人印象，不公正；管理者们老觉得下属是在 应付，同时感觉要打出一个准确的分数真的很 困难。对于很多管理者和员工来说，绩效考核 变成了周

4、期性的、繁重的、感觉“毫无意义” 但 是又不能不做的工作。对于集团领导者来说， 面临着一个困惑：设计得这么完备的一套体 系，怎么就没有用呢？ 企业管理系 Nanjing Forestry University但是，实际情况是，绩效考核最后变成 1、AAA集团的绩效管理面临什么问题？ 2、这些问题是什么原因造成的？ 3、你有何良策？思考第七章 绩效管理 第一节 绩效管理概述 第二节 绩效管理的流程一、绩效计划 二、绩效辅导与监控三、绩效评价四、绩效反馈 第三节 绩效评价 第四节 绩效评价方法 第五节 绩效管理体系的构建第一节 绩效管理概述一、基本概念绩效、绩效评价、绩效管理 （一）绩效 1、绩效

5、。业绩、成效等，指人们从事某一活动所产生的成绩和成果。 2、员工绩效。员工在工作岗位上的工作行为 表现，工作态度与工作结果之和，它体现了员 工对组织的贡献大小、价值大小。 3、部门与团队绩效。 4、组织绩效。组织经营管理活动效率和效果。 5、绩效的“三横三纵层次” P3485、绩效的“三横三纵”层次劳动的三种形态：潜在、流动、凝固 潜在形态：指劳动者所具有的脑力、体力、 知识、技能等。 流动形态：劳动者从事的各种劳动或工作， 是潜在形态与特定劳动工作岗位的结合过程。 凝固形态：劳动者取得的劳动业绩、成果。 绩效纵向层次：个人、部门、组织 绩效横向层次：素质、行为、绩效P347 绩效=潜能（能做

6、什么）+ 行为（如何做）+结果（做了什么）（一）绩效 （二）绩效评价（绩效考核）“全面说” 指按照事先确定的工作目标，工作时间和衡 量标准，考察其实际完成绩效情况的过程。 （三）绩效管理 1、雷蒙德。管理者为了确保员工的工作活动 及产出能够与组织的目标保持一致的过程。 2、阿吉斯。指识别、衡量以及开发个人和团 队绩效，并且使这些绩效与组织战略目标保持 一致的持续性过程。一、基本概念1、雷蒙德。 2、阿吉斯。 2、P351。绩效管理，是通过管理者和个人经 过沟通，制定绩效计划、绩效监控、绩效考 核，绩效反馈与改进， 以促进员工业绩持续 提高，并最终实现组织战略目标的一种管理过程。 主旨：系统思考

7、和持续改进 请问：绩效考核和绩效管理有何关系？（三）绩效管理二、绩效管理的目的（阿吉斯）（一）战略目的 首要目的：帮助高层管理者实现战略性目标。 （HR管理师：企业和员工共同发展） （二）管理目的：提供有效和有价值的信息 组织多项管理决策中都要使用绩效管理信息： 薪酬、晋升、奖惩、保留/解雇/临时解雇等。 （三）信息传递目的（是重要沟通方式） （四）开发目的（着眼于开发的绩效反馈） （五）组织维持目的（HRP、评价培训需求） （六）档案记录目的三、绩效管理与HRM的关系绩效管理体现企业战略规划的分解 人力资源部门是导演， 各级管理者、考评者和被考评者是主角 （一）岗位分析 （二）人力资源规划

8、（三）员工培训 （四）薪酬管理 （五）员工职业生涯管理第二节 绩效管理的流程一、绩效计划 （基于战略规划） 二、绩效辅导与监控 （实施与管理） 三、绩效评价 （又称绩效考核 第三节） 四、绩效反馈 （反馈与激励、结果应用）绩效管理循环流程图战略规划绩效计划绩效考核绩效辅导 与监控绩效反馈绩效结果应用一、绩效计划 （一）绩效计划的参与者 人力资源管理专业人员，员工的直线上级（各 职能部门的主管人员）和员工本人。 （二）绩效目标的确定 1、绩效目标的来源 组织的战略目标或部门目标。 工作岗位职责。 组织内外部客户的需求。 2、绩效目标的类型结果和行为目标。 能量化的量化 、不能量化的程序化、不能程

9、序 化的行为化、标准化 。 （一）持续的绩效沟通 1、持续绩效沟通的内容 绩效计划阶段，沟通主要目的是管理者 和员工对工作目标和标准达成一致契约。 绩效实施阶段，沟通目的主要有两个： 一个是员工汇报工作进展或就工作中遇到的 问题向管理者求助，寻找帮助和解决办法； 另一个是管理者对员工的工作与目标计划之 间出现的偏差及时进行纠正 2、沟通方式。分为正式和非正式的沟通， （二）绩效信息的记录和收集 二、绩效辅导与监控绩效评价，又称绩效考核， 是一个按照事先确定工作目标， 工作时间和衡量标准，考察员工实 际完成的绩效情况的过程。 三、 绩效评价（第三节） （一）绩效反馈的准备 （二）绩效反馈的实施

10、（三）绩效反馈的结果 员工绩效改进计划四、绩效反馈 1、管理者应该做的准备 选择适当的时间和场所。 熟悉被面谈者的评价资料。 计划好面谈的内容，程序和进度。 2、员工应做的准备 准备好相关的证明自己绩效的依据。 正视自己的优缺点和有待提高的能力， 做好自己初步的职业发展规划。 准备好向管理者提问，解决自己工作 过程中的困难和困惑，探讨今后的工作重点。（一）绩效反馈的准备1、面谈与反馈的内容 面谈的重点应该放在不良业绩诊断改进 2、绩效面谈的种类 3、提高面谈质量的措施与方法 （1）绩效面谈的准备工作 （2）提高绩效面谈有效性的具体措施（二）绩效反馈的实施 （1）按照具体内容 绩效计划、绩效指导

11、、绩效考评、绩效总结面谈 （2）按照具体过程及特点 单向劝导式：适用于参与意识不强的下属，操作类员工进行绩效辅导。 双向倾听式：下属总结、主管归纳、听取下属 意见。讨论绩效计划、绩效目标。 解决问题式：解决实际问题 综合式：灵活变通，多法转换。 单项式适合：评估绩效目标计划实现程度； 解决问题式适合：促进潜能开发和全面发展。2、绩效面谈的种类（1）绩效面谈的准备工作 1、拟定面谈计划。主题、时间、地点、方式 方法，1-2周前书面通知，口头通知个人 2、收集各种与绩效相关的信息资料。 实际中，先收集资料和信息，再做面谈计划 （2）提高绩效面谈有效性的具体措施 A、确定面谈形式。目的不同，绩效面谈

12、方式 不同，主管应根据考评目的和要求、下属工作 岗位性质和特点，采用一种或多种面谈形式。 B、面谈中采取有效的信息反馈方式。 有效的信息反馈方式五要求 针对、真实、及时、主动、适应3、提高面谈质量的措施与方法通过面谈交流，寻找出员工有待于发展和 提高的方面，然后，制定出的一定时期内 有关员工工作绩效和工作能力改进和提高 的系统计划绩效改进计划。 需要改进的方面 确定改进措施和责任人 确定改进的期限，预期时间进度和所 需要时间的多少。如10天，30或60天。（三）绩效反馈的结果绩效评价是一个按照事先确定工作目标， 工作时间和衡量标准，考察员工实际完 成的绩效情况的过程。 一、员工绩效评价的内容

13、二、绩效评价的实施 三、绩效评价结果的应用 第三节 绩效评价 （一）工作能力 包括体能，知识，智能和技能等内容。 （二）工作业绩 工作业绩是指员工的工作成果和效率。 （三）工作态度 主要指纪律性，积极性，服从，归属， 敬业和团队精神等 一、员工绩效评价的内容 （一）确定绩效评价的参与者 1、360度考评的内涵2、根据考核内容选择考评主体3、360度考评的实施程序 （二）确定绩效评价的等级 （三）确定绩效评价的周期 （四）确定绩效评价方法（第四节）二、绩效评价的实施（一）绩效评价的参与者相关的同事或合作者被评估者服务 对象上级主管下属 360度绩效反馈1、360度考评方法的内涵360度考评方法又

14、称为全视角考评方 法，它是指由被考评者的上级、同事 、下级和（或）客户（包括内部客户 、外部客户）以及被考评者本人担任 考评者，从多个角度对被考评者进行 360度的全方位评价，再通过反馈程序 ，达到改变行为、提高绩效等目的的 考评方法。2、根据考核内容选取考核主体员工自评直接上级考核工作业绩工作能力 工作态度客户满意度同级考核 下级考核客户参 考3、360度考评的实施程序评价项目设计培训考核者实施360度考核反馈面谈效果评价1、进行需求分析和可行性分析。 2、编制基于岗位胜任特征模型的评价问卷。1、确定考评者（被考评者选择，上级指定）。 2、培训（沟通技巧、考评技巧等）。1、监督实施过程和质量

15、管理。 2、统计评价信息并报告结果。 3、对被考评人员进行如何接受他人的考评信息 4、企业管理部门针对问题，制定改进计划。及时反馈考核结果。1、评价信息的真实性，评价结果的准确性。 2、总结经验和不足，不断改善系统。三、绩效考核结果的应用（一）薪资调整（二）职位等级调整（三）用于人力资源战略规划（四）制定培训开发计划绩效评价是一个按照事先确定工作目标， 工作时间和衡量标准，考察员工实际完 成的绩效情况的过程。 一、员工绩效评价的内容 二、绩效评价的实施 三、绩效评价结果的应用 第三节 绩效评价 第四节 绩效评价方法绩效评价方法简介 基于劳动的三种形态：潜在、流动、凝固 1、阿吉斯的三种方法。

16、2、HR管理师中的三种方法。 一、行为导向型主观考评方法一、行为导向型主观考评方法 二、行为导向型客观考评方法二、行为导向型客观考评方法 三、结果导向型考评方法三、结果导向型考评方法绩效评价方法简介1、阿吉斯的三种方法：特征、行为、结果。 特征法：强调绩效完成者个体特征，忽略特 定情景、行为、结果。不常用。 行为法：强调个体在工作中做了什么，忽略 个体特征和行为结果。 结果法：强调个体工作产出和结果，忽略个 体特征和行为。 2、HR管理师中的三种方法。 品质主导型 行为主导型 效果主导型绩效评价方法简介（3、HRM）品质主导型：考评重点潜质，“德”“能” “人怎么样” 操作性、信度和效度较差 行为主导型：重点工作方式和行为“勤” 着眼于“干什么、如何干”，操作性较强 重过程，适合管理性、事务性（服务员）工作 效果主导型：着眼于“做了