中小企业经营误区及对策

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1、中小企业经营误区及对策中小企业经营误区及对策主讲：孟昭春误区：误区：授权变成弃权授权变成弃权对策：对策：授权是金授权是金 控制是银控制是银孟昭春是谁孟昭春是谁? ? 1、他是营销管理专家，人称孟百万。 “中国营销案例金奖”获得者2、他是培训大师，中国十大企业培训师称号， 中国管理培训七剑客之一， 讲坛上的“单田芳”。3、北京春风智慧投资咨询公司董事长北京影响力企业管理公司副董事长中小企业经营误区及对策中小企业经营误区及对策误区：误区：授权变成弃权授权变成弃权对策：对策：授权是金授权是金 控制是银控制是银主讲：孟昭春别拿大企业的道理说事儿别拿大企业的道理说事儿控制管理 营销渠道控制管理 营销小企

2、业做事，大企业做人企业管理的七个阶段无为而治生命共同体职业化管理精细化管理规范期管理经验期管理创业期管理活 得 好活 得 累活 下 来说误区也不是误区，说误区也不是误区， 但确实是误区。但确实是误区。1.不敢越位，授权变成弃权。 2.惧怕“朝令夕改”，打掉牙往肚里咽 。 3.依赖能人，缺少可复制的系统。 4.财聚人散，财散人聚？改变一念之差，就可层层突破。v“如果你的形象不像领导，你就很难 有追随者” v如果你的行为不像领导者,你就很难打 造出一个能征善战的团队 v如果你的思想不像领导者,你就不可能 成就 企业的伟大目标管理者转型到位问题（1）从个人型转到团队型；（2）从业务型转到管理型；（3

3、）从创业型转到职业型；（4）从职能型转到执行型。课程目标课程目标中高层管理者的五大困惑：困惑一：矛盾突出困惑二：手足中风困惑三：执行四难困惑四：下级太软困惑五：上级太强二、中高层管理者的五大困惑 企业像座庙佛信物 和尚 困惑一：矛盾突出 信徒 基层高层中层困惑二：手足中风困惑二：手足中风 二、中高层管理者的五大困惑 不善受权，一做就偏不善受权，一做就偏; ; 不善授权，一放就乱；不善授权，一放就乱；不善控制，一抓就死不善控制，一抓就死; ;不善督导，一催就烦。不善督导，一催就烦。二、中高层管理者的五大困惑 一、被动，不争。 二、拍马屁。 三、不愿改变，怕担风险。 困惑四：下级太软 二、中高层管

4、理者的五大困惑 “万民拥戴”，独断独行。困惑五：上级太强 二、中高层管理者的五大困惑 v仁者无敌敌.仁者荣，不仁者辱v君之视视臣如手足，则则臣视视君如腹心； v君之视视臣如犬马马，则则臣视视君如国人； v君之视视臣如土芥，则则臣视视君如寇仇。v得道多助，失道寡助。寡助之至，亲亲戚 畔之，多助之至，天下顺顺之。中高层管理者的五大困惑：困惑一：矛盾突出困惑二：手足中风困惑三：执行四难困惑四：下级太软困惑五：上级太强二、中高层管理者的五大困惑 授权是金，控制是银中小企业中小企业经营误区及对策经营误区及对策不要想一人独揽大局 不要想一人独揽大局，要仔细挑选人才，雇 用人才，然后授权给他们去负责料理，让

5、他们独 立作业，并为自己的行动表现负责。我发现，帮助我的员工成功，便是帮助整个 公司成功，当然更是我自己个人的最大成就。” 贝尔公司董事长 三、授权是金的八项注意 一位称职的管理者应该“只做自己该做的事，不做部属该做的事”。有效地授权，就是你该做的几件大事之一。 松下幸之助 三、授权是金的八项注意 松下看授权李大庆授权失败的启示1、永庆铜带厂 14.5万16亿。 2、事无巨细，事必躬亲。 3、用人不疑，授权变弃权卷走980万+1500万 4、用人不准 5、来者不拒 6、职责不清 7、药效减弱 8、形同虚设三、授权是金的八项注意 2、中高层管理者不实施授权的原因1、要为结果负责，担心员工出错。2

6、、一旦授权，就会丧失部分权力。3、主导一切的个性。三、授权是金的八项注意 2、中高层管理者不实施授权的原因4、对别人缺乏信赖。5、没有安全感。6、认为员工成长太慢。 三、授权是金的八项注意 3、“用人不疑”的反思1、关于“用人”和“疑人”问题的探讨； 2、从“人管人”到“制度管人”； 3、必须防范反授权；三、授权是金的八项注意 1、这项工作对完成我今年主要的目标紧密相关吗？2、这项工作可以交给别人完成吗？3、这项工作可以帮助部属发展吗？ 4、这项工作是否是反复出现的工作？5、这项工作是否是你最感兴趣的工作？6、该部属能否胜任？ 7、该部属任务饱满吗？还有精力去完成这项工作吗？8、该部属对此是否

7、有工作热情，是否自信？ 三、授权是金的八项注意 授权是金，控制是银中小企业中小企业经营误区及对策经营误区及对策措施一：句号变问号，才能有效控制思维。 措施二：建立工具系统，才能防范能人反控制 。 措施三：做好全过程控制，才能实现好的结果 。 措施四：承诺就要兑现心本控制。 措施五：永久记忆的沟通文字控制。四、控制是银的五个措施 成功的企业 领导不仅是授权 高手，更是控权 的高手。四、控制是银的五个措施 彼特.史坦普 管理专家 人们还不习 惯被管理、 被控制。四、控制是银的五个措施 1、你怎样认识“老板等着要结果就行了”？2、如何正确对待老板插手的事？3、为什么中国企业的老板不能做到真正放手？案

8、例：都是插手惹的祸案例：都是插手惹的祸 四、控制是银的五个措施 案例：都是插手惹的祸案例：都是插手惹的祸如何看待上司插手的事？ 1、愤然离去的经理人。2、人品、信任vs约束、监督表面支持vs背后插手 3、上司插手的真正原因？ 沟通障碍 法律缺失 四、控制是银的五个措施 案例：都是插手惹的祸案例：都是插手惹的祸4、应对上司插手的慢四步主动沟通（业务vs非业务）（先刨坑，后拔树）借力使力汇报请示建设性配合沧海横流方显英雄本色 5、洋经验为何行不通？ 6、排斥上司插手才是错位和越位的表现。四、控制是银的五个措施 要恃才助上，不要恃才傲上。高桥慌太郎：1.回击谈判大开口2.准确传达松下意图“如果你有智

9、慧，请奉献你的智 慧；如果你没有智慧，请奉献 你的汗水；如果两者你都没有 ，就请你离开公司。”松下幸之助徐友富 春风智慧产业机构总策划 四、控制是银的五个措施 措施一：句号变问号，才能有效控制思维。措施二：建立工具系统，才能防范能人反控制 。措施三：做好全过程控制，才能实现好的结果 。措施四：承诺就要兑现心本控制。措施五：永久记忆的沟通文字控制。四、控制是银的五个措施 措施一：句号变问号 才能有效控制思维会管的管思维，不会管的管行为。四、控制是银的五个措施 “当别人向我提问时，我 都会提醒自己小心应对，现在 的工作职责与从前大不相同。 我一整天都在问问题，很少下 什么结论，除非了解对方的能 力

10、、意图、是否能够虚心倾听 别人的意见等。在弄清楚这些 问题前，我是不会轻易表态的 。如果不去问问题，我就无法 了解相关情况和问题产生的根 本原因，因此很可能会漏掉关 键细节。”贺利得 （杜邦公司董事长兼首席执行官） 四、控制是银的五个措施 “提问已经成为我 工作中不可缺少的部分 ，因为我认为，领导的 作用不是发号施令，而 是鼓励和引导，让员工 知道有的地方还可以做 的更好。”赛德马兰卡 （诺基亚人力资源总监） 四、控制是银的五个措施 提问会引起人们的注意 ，激发人们的创意，引导人 们去寻找解决问题的新思路 和新途径。四、控制是银的五个措施 发问的威力要什么就问什么；问什么就会得到什么；如果你什

11、么都没得到，是因为四、控制是银的五个措施 有几个 ？389826475075624013929278301464716723496156263416022452076508389826475075624013929278301464716723496156263416022452076508教练原则：教练原则：只问问题，不只问问题，不“ “给给” ”答案答案四、控制是银的五个措施 教练标准：教练标准： “ “问问” ”到他说出你要的到他说出你要的答案答案为止为止“ “教教” ”到他做出你要的到他做出你要的结果结果为止为止四、控制是银的五个措施 不善问者难存于世。苏格拉底子曰：不知言，无以知人也

12、。论语四、控制是银的五个措施 领导应多问的问题到目前为止，你对这个项目有什么感觉？ 到目前为止，你对自己最满意的是哪项工作？ 这些目标中，哪一个最容易实现？哪一个最难实现？ 如果这些目标都实现了，能给客户带来什么好处？ 能给公司、所在部门和你个人带来什么好处？ 实现这一目标的关键是什么？你需要什么支持？四、控制是银的五个措施 调整公司的价值观和决策过程是什么激励着我们？ 我们面对的是什么样的挑战？ 什么能够鼓励我们？ 我们对愿景和价值观的信心如何？四、控制是银的五个措施 调整公司的价值观和决策过程在前景不确定或面临逆境的时候，鼓励我们 继续坚持下去的是什么？ 我们怎样面对失望、错误和挫折？ 我

13、们的强项和弱项各是什么？四、控制是银的五个措施 提问式方法在绩效评估中的应用这一阶段你主要做了那些工作？你想过没有，怎么才能进一步提高工作效率？你觉得我们的竞争对手是谁，你觉得他们怎么样？工作上还有什么困难？那些管理制度妨碍了你的工作？四、控制是银的五个措施 提问式方法在绩效评估中的应用我们怎样就管理决策进行沟通会更有效？ 如果给你机会，让你对组织的某一方面进行调整， 你会从那一方面入手？ 我们还能为你的工作提供什么便利条件？ 在我们这个组织中工作感觉怎么样？ 公司的那一点让你感到骄傲？ 你认为生活的意义是什么？四、控制是银的五个措施 万科的三个远远不够一是对市场趋势的分析和研究还远远不够； 二是对竞争对手的分析和研究还远远不够； 三是对企业外部知识创新的学习和引进还远 远不够。五、总结 实现中高层转型到位问题（1）个人型团队型； （2）业务型管理型； （3）创业型职业型； （4）职能型执行型。五、总结 实现中高层成长的四个境界：1、赢在受权，摸到权杖，理解上级意图； 2、赢在授权，下放权杖，解放下级思维； 3、赢在控制，用好权杖，打造执行团队； 4、赢在督导，用活权杖，确保目标达成。五、总结