组织结构的演化理论

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1、明德 砺志 博学 笃行组织结构的演化理论组织结构的演化理论第五章明德 砺志 博学 笃行序 言管理者应当为适应不同的战略、技术和竞争条件，设计或 选择不同的组织结构，并根据组织的竞争环境和内部条件的 变化，对组织结构进行动态的调整和管理。讨论以下五个方面的内容：组织设计的基本原则和参数； 影响组织结构变化的“权变”因素； 组织的基本类型； 组织的生命周期； 组织范式的演化。明德 砺志 博学 笃行第一节 组织设计本节将讨论组织设计的基本含义、原则以及组织设 计的参数。 在组织设计过程中涉及到六个关键的因素： 工作专门化（work specialization） 部门化（departmentaliz

2、ation） 指挥链（chain of command） 管理幅度（span of control） 集权和分权（centralization and decentralization）正式化（formalization）。明德 砺志 博学 笃行表5-1 集权和分权选择的影响因素集权化分权化环境是稳定的 低层管理者没有能力或经验 作更高层的决策 低层管理者不想参与决策 决策是重要的 组织面临公司失败的危机或 风险 公司规模较大 公司战略的有效执行取决于 管理者的一致言行环境是复杂、不稳定的 低层管理者有做更高层次决策 的能力或经验 低层管理者有参与决策的愿望 决策相对而言是不重要的 公司的文化

3、是开放式的 公司具有地理上的分散性 公司战略的有效执行取决于管 理者相机的灵活决策明德 砺志 博学 笃行组织设计的基本原则 组织设计除了应该考虑上述六个基本因素外 ，还需要重点解决以下两个方面的问题： 确定组织中各个成员的职责 确定这些职责的相互关系 组织设计应遵循以下三个基本原则：战略服从原则、技术决定原则和环境适应原则。明德 砺志 博学 笃行组织设计的参数(1) 组织设计的关键在于运用好一系列决定组织内 部协作与分工的参数。 这些“参数”的确定其实质是在遵循组织设计原 则下，对于组织设计的关键因素（上述六个因素 ）的具体化和明确化。明德 砺志 博学 笃行组织设计的参数(2)主要的组织设计参

4、数有下述九种:专业化分工行为规范化培训价值观与行为准则部门分类设置分权联络机构部门规模规划与控制体系明德 砺志 博学 笃行第二节 影响组织结构变化的“权变”因素 组织结构的确定和变化都受到许多“权变”因 素的影响。 这些因素的影响可分述如下： 组织的“年龄”与规模 技术系统 环境 权力明德 砺志 博学 笃行组织的“年龄”与规模 组织的“年龄”越大，其行为越规范化 组织的规模越大，其行为越规范化 组织的规模越大，其结构就越精细 组织结构往往能够反映其所处产业的“年龄”明德 砺志 博学 笃行技术系统 技术系统通常指生产系统借以进行生产活动的方 式与手段。 技术系统的协调程度越高，对员工的工作控制越

5、 强，该组织的运行就越规范化，生产系统的组织结 构就越“官僚化”。 技术系统越复杂，组织的辅助支持系统就越精细 ，所具备的专业技能就越高。 生产系统自动化程度的提高将使其从“官僚制”组 织结构转变为“有机”组织结构。明德 砺志 博学 笃行环境 组织的外部环境越动荡不定，其结构就越 “有机化” 组织的环境越复杂，组织结构就会越倾向 于放权 组织所面临的市场越多样化，就越倾向于 按市场面进行分解 竞争程度加剧会驱使组织提高其集中度明德 砺志 博学 笃行权力 组织受到的外部控制越强，其权力结构就 会越趋集中化和规范化 分裂的外部影响集团将导致组织内部的矛 盾和争斗，反之亦然 时尚也会对组织结构产生影

6、响明德 砺志 博学 笃行第三节 组织的基本类型 组织可以分为机械的和有机的组织二种基 本类型。 传统组织设计包括：简单结构、职能结构 和部门结构。而现代的组织设计包括：团队 为基础的结构、矩阵和项目结构、内部自治 单元、无边界组织和学习型组织。明德 砺志 博学 笃行表5-2 二种基本组织的特征机械的组织有机的组织 高度专业化 严格的部门化 清晰的指挥链 窄的管理幅度 集权化 高度正式化跨职能团队 跨等级团队 信息自由流动 宽的管理幅度 分权化 低度正式化明德 砺志 博学 笃行学习型组织 “组合理论”（configuration approach）：各组 织构成要素乃至环境制约因素都应以取得有效

7、的 协同为原则进行选择和组合。 尽管具体的组织形式千差万别，但是它们都取 决于组织的六种基本构成，六种协调机制，六种 分权形式。 根据这些“引力”之间以及它们与组织形式之间 存在的对应关系，可以归纳出如表53所示的七 种基本的组织类型。明德 砺志 博学 笃行图5-2 组织的基本构成观念体系战略管理层中间层生产系统参谋 组织辅助 支持体系明德 砺志 博学 笃行表53基本组织类型与主导“引力”组织类组织类 型主导协调导协调 机制 主导组织导组织 构成 分权类权类 型 企业业家型 直接监监控 战战略管理层层 垂直加水平分权权 机械型 工作程序标标准化 参谋组织谋组织 有限的水平分权权 专专家型 技能

8、专业专业 化 生产产系统统 垂直分权权 多样样化型 功效标标准化 中间层间层 有限的垂直分权权 创创新型 相互调调整 辅辅助支持体系 有选择选择 的分权权 使命型 价值观值观 同一化 观观念体系 放权权 争斗型 无 无 随机明德 砺志 博学 笃行企业家型组织在这种组织中，战略管理层通过“ 领导引力”掌握各种决策权，来达成组织 的协调。明德 砺志 博学 笃行机械型组织参谋组织中的专家们通过有限的 水平分权，并扩大他们手中的权力，加强 工作程序的标准化，进而对组织施加“理 性化引力”。明德 砺志 博学 笃行企业家型组织&机械型组织企业家型组织机械型组织明德 砺志 博学 笃行多样化型组织当组织为了适

9、应不同的市场面而将 自己细分为多个界限分明的战略业务单位（ 也称事业部），以努力通过功效标准化达到 有效的业绩控制时，就产生了多样化型组织 。明德 砺志 博学 笃行创新型组织对那些创新需求较大的组织而言， 必须将各部门的人员融合到一起，组成多 部门、多学科交叉的专家小组，并通过相 互调整来形成协调机制。这样 组织就会倾 向于“合成引力”，采用创新型组织结构。明德 砺志 博学 笃行多样化型组&创新型组织多样化型组织创新型组织明德 砺志 博学 笃行专家型组织&斗争型组织专家型组织斗争型组织明德 砺志 博学 笃行第四节 组织的生命周期理论企业组织就像所有的生物体一样,具 有它的生命周期：出生、成长、

10、老化、死 亡。明德 砺志 博学 笃行众多的企业生命周期理论可以划分 为三类：以阶段为特征的生命周期理论、 以问题为特征的生命周期理论和以文化为 特征的生命周期理论。组织生命周期的阶段划分明德 砺志 博学 笃行以阶段为特征的生命周期理论该理论把企业的发展划分为几个不 同的阶段，并分别研究每个阶段的特征以 及实现阶段间跳跃的条件。明德 砺志 博学 笃行表5-4 以阶段为特征的生命周期理论（1）模型名称 主要观点 企业发展的主要阶段 葛瑞纳模型 企业通过渐进 和 革命而不断交替向 前发展1. 创业阶 段 2. 指导 阶段 3. 分权阶段 4. 协调阶 段 5. 合作阶 段 莱文模型 组织创 新就是寻

11、 求驱动力和阻力之 间的平衡1. 解冻阶段 2. 移动 阶段 3. 重新稳定阶 段 明德 砺志 博学 笃行表5-4 以阶段为特征的生命周期理论（2）模型名称 主要观点 企业发展的主要阶段 卡麦瑞 怀特模型 同样是五阶段模型 1. 创业阶 段 2. 集 中化阶段 3. 正式化与 控制阶段 4. 结构精 细化阶段 5. 消亡阶 段 亚历斯怀 期兰登 模型第二阶段结束时会出现一 个分叉点,组织或者就此消 亡、或者超越自我，开始 一个新的生命周期 1. 创办或形成阶段 2.经营管理或标准化 阶段 3. 整合阶段明德 砺志 博学 笃行以问题为特征的生命周期理论该理论认为企业的生命周期应该以 企业管理中几

12、个基本问题的此消彼长为特 征。企业生命周期的发展过程也就是解决 问题、出现新问题、再解决问题的不断循 环的过程。明德 砺志 博学 笃行以文化为特征的生命周期理论它们认为文化是企业生命周期中最 为重要的标志，文化的变革是导致企业发 展的重要因素。明德 砺志 博学 笃行组织生命周期的阶段特征 用典型的五阶段理论（卡麦瑞怀特模型 ）来分析组织的生命周期中的各阶段的特征 。 五个阶段的特征可以用下图表示（图5-10 ）明德 砺志 博学 笃行小 大创造性领导危机 需要领导提供明确的方向分权危机 需要委派代表内部系统增加决策和官僚危机 需要处理太多事务 官僚习气提高团队工作 继续成熟衰 退提高效率，小公

13、司思维1 创业阶段2 集体化阶段3 规范化阶段4 精细阶段规 模控制危机 多产业事业和利润 主体使组织的分散 化倾向严重33明德 砺志 博学 笃行第五节 组织范式的演化一个组织的结构与行为都与其所处 的社会价值观念体系有着千丝万缕的联系 ，并在一定的时期中有其固有的行为特点 和观念体系。 明德 砺志 博学 笃行表5-5 组织变革的阶段和特征特 征背 景 面 临临 危 机解决思 路 经经 典 案 例 对对中国企业业的启示 第 一 次 变变 革从 个 人 化 到 职 能 化组织处 于创始阶 段。由于规模小、 复杂程度低，创 业者（往往也是 实际管理者）感 觉不到管理的压 力，但随着组织 的成长，创

14、业者 感到困难重重 领 导 危 机适度分 权； 职 能部门 规范化杜 邦 公 司处于这一阶段的中国 企业的成功主要来自 创业者个人魅力和集 权，职能部门形同虚 设。此时企业面临的 主要任务是设立真正 起作用的职能部门并 适度分权 明德 砺志 博学 笃行特 征 背 景 面临临 危机解决思 路 经经 典 案 例 对对中国企业业的启 示 第 二 次 变变 革从职能化 到功能分 层（组成 战略经 营 单位）20世纪20 年代左右美 国消费者出 现分层， 导致企业 职能分化， 企业内形成 不同的利润 中心组织 危机 （包 括集 权危 机和 分权 危机 ）企业内 部功能 的分化 和整合Sloan 对 GM

15、 的 改 造中国的国有企业 大多存在分权危 机，而私企一般 存在集权危机。 因而，中国国企 和私企都存在组 织危机都需要在 一个新的体系下 完成功能性分层 明德 砺志 博学 笃行特 征 背 景 面 临临 危 机解决思路 经经 典 案 例 对对中国企业业的启示 第 三 次 变变 革从功 能分 层到 产业 决策二战后投资的多 元化和大量的兼 并使中小企业纷 纷消亡，企业的 组织规 模急剧膨 胀，产业集中度 大大提高，企业 家开始面临产业 问题决 策 危 机战略研 究、财 务 革命、全 面质量 管 理的导 入 和发展可 口 可 乐中国企业现在正处 于决策危机时期， 因而战略研究和控 制研究（包括信用 控制）是中国企业 家和管理咨询业面 临的重大课题明德 砺志 博学 笃行特 征 背 景 面临临 危机解决思 路 经经典 案例 对对中国企业业的启 示 第 四 次 变变 革从产 业决 策到 组织 再造为了应对瞬息万 变的市场和日趋 激烈的竞争，企 业组织 必须实 现两项变革：一 是由以产品为中 心的事业部向以 客户为中心的事 业部转变；二是 进行全方位的组 织再造官僚 危机组织和 流程再 造；组 织内高 效团队 的形成郭士 纳对 IBM 的改 造； 韦尔 奇对 GE 的改 造这是企业