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1、目标规划操作手册分公司营销部2007年6月27日理念篇工具篇流程篇操作篇推动篇为什么做目标规划？一、因为只要方向正确，成功永远不会远！目标目标+ +方法方法= =成功成功目标规划面谈的过程就是确定目标方向的过程！100%+ 0% =100%二、目标规划是营销管理的“教练”q 基本法是业务人员发展的指路明灯！q 熟练的运用基本法是业务推动者的核心技能！q 成功者总是属于善于利用规则和政策的人！通过目标规划，使各层级业务人员更深刻、更全面地认识基本法，学会更好地运用基本法。三、目标规划是提升队伍活动性的重要举措目标规划目标规划收入目标收入目标业务目标业务目标 人力目标人力目标主顾数量主顾数量 增员
2、数量增员数量量化到量化到 日常活动日常活动四、目标规划是提升星际占比的重要举措 1000C是目标规划个人业务收入的基础 1000C是利益最大化的基本保证 1000C是各项政策、方案的倡导五、目标规划是新人养成的重要举措 目标规划可以帮助新人明确寿险生涯 通过目标规划的面谈，能够使主管了解新人的难点，然后能够有针对的支持和辅导。六、目标规划有助于提升主管的管理辅导技能 制式工具教会面谈方法 面谈过程巩固政策方案 支援总结明确辅导内容 追踪过程夯实基础管理 反馈评估提升分析技能理念篇工具篇流程篇操作篇推动篇试用 1-3个月正式4-6个月主任7-12个月经理1-2年知识、能力经济收入业务人员组织发展
3、必经的几个阶段不同层级、不同发展阶段，设立的目标是不一样的。要因人而异、因阶段而异。业务人员各发展阶段的目标规划业务人员各发展阶段的目标规划技能养成阶段试用业务员目标规划团队建设阶段正式业务员目标规划育成发展阶段主任层级的目标规划自主经营阶段经理层级的目标规划技能养成阶段试用业务员目标规划团队建设阶段正式业务员目标规划育成发展阶段主任层级的目标规划自主经营阶段经理层级的目标规划业务人员各发展阶段的目标规划业务人员各发展阶段的目标规划试用层级发展目标：试用层级发展目标：转正转正转正标准：累计FYC3000元转正的三大理由之一转正的三大理由之一留存的必要条件：留存的必要条件：试用业务员连续试用业务
4、员连续1212个月未转正，终止保险代个月未转正，终止保险代理合同。理合同。累计计FYC(元)训练训练 津贴贴0=2700019%21%23%=9000045523056706210主任的收入与直辖组的大小密切相关，管理津贴过千元，小组人力至少15人。 壮大直辖壮大直辖育成育成晋升的需要晋升的需要晋升部经理的架构要求：晋升部经理的架构要求：筹备部所辖营业组不少于筹备部所辖营业组不少于5 5组（含直辖组），组（含直辖组），其中直接育成组不少于其中直接育成组不少于2 2组；组；无育成的收入线有育成的收入变化线 育成收入趋势图育成育成收入的提升收入的提升晋升营业部经理晋升营业部经理1提前一个月向分公司
5、营销部提交晋升申请；2任主任职级满3个月；3筹备部所辖营业组不少于5组（含直辖组），其中直接育成组不少于2组；4筹备部承保标准保费不少于10万元；5筹备期第二个月，筹备部活动人力不少于30人，筹备部中每个小组的活动人力不少于4人（含本人）。 收入过收入过50005000 晋升部经理晋升部经理成长目标成长目标模型一无育成的业务主任5000元收入构成： 个人FYC：1600 个人业务底薪：500 管理津贴：2000（小组初佣约15400） 增员利益：800（直辖组初佣50%来源于直接增员）合计：4900元个人展业收入2100元， 占比43%.模型一无育成的业务主任小组人力构成：1540030200
6、026人，其中50为直接增员营业组的底限产能结构绩优1人3000*1=3000FYC标准2人1600*2=3200FYC 合格5人1000*5=5000FYC （合格率31%） 开单8人500*8=4000FYC （活动率62%）合计15200FYC，人均FYC585元模型二有育成的业务主任5000元收入构成： 个人FYC：1000 个人业务底薪：300 管理津贴：1300（小组初佣约10000） 育成津贴：2000（育成组初佣15400） 增员利益：660 （育成组主任本人FYC1600，直辖组初佣50%来源于直接增员）合计：5260元个人展业收入1300元， 占比25%.模型二有育成的业务
7、主任小组人力构成：直辖组的底限产能结构绩优1人3000*1=3000FYC标准1人1600*1=1600FYC合格4人1000*4=4000FYC （合格率37.5%） 开单4人500*4=2000FYC （活动率62.5%）合计10600FYC，人均FYC6601000030200016人，其中50为直接增员育成营业组的产能结构绩优1人3000*1=3000FYC标准2人1600*2=3200FYC 合格5人1000*5=5000FYC （合格率31%） 开单8人500*8=4000FYC （活动率62%）合计15200FYC，人均FYC585元1、成为优秀营业组；2、不断育成营业组； 3、
8、协助育成营业组成为优秀营业组。育成发展阶段如何使组织发展利益最大化？技能养成阶段试用业务员目标规划团队建设阶段正式业务员目标规划育成发展阶段主任层级的目标规划自主经营阶段经理层级的目标规划业务人员各发展阶段的目标规划业务人员各发展阶段的目标规划目标目标 每月三件事每月三件事目标目标 壮大直辖部壮大直辖部目标目标 育成营业部、组育成营业部、组目标目标 晋升业务总监晋升业务总监10日前开单1000C1增员自主经营阶段目标规划：自主经营阶段目标规划：经理层级的经理层级的基本法基本法利益利益： 初佣 续期利益 个人业务底薪 增员津贴 管理津贴 育成津贴 经理津贴 增部津贴 收入过收入过20000200
9、00 晋升业务总监晋升业务总监成长目标成长目标q个人FYC：1600q个人业务底薪：500q经理津贴：3000（营业部初佣60000）q管理津贴：3600（直辖初佣约18000）q一代育成津贴：3900（一代育成组初佣30000）q二代育成津贴：960（二代育成组初佣12000）q增员利益：600（直辖组初佣30%来源于直接增员，未计算直辖组外的增员利益）合计：14160元模型一无增部的部经理15000元收入构成：模型一无增部的部经理15000元人力构成：部初佣60000 60000302000100人直辖组初佣18000 1800030200030人一代育成组初佣30000 30000302
10、00050人二代育成组初佣12000 1200030200020人模型二有增部的部经理20000元收入构成：q个人FYC：1000q个人业务底薪：300q经理津贴：3000（营业部初佣60000）q管理津贴：3600（直辖初佣约18000）q直辖部内一代育成津贴：3900（一代育成组初佣30000）q直辖部内二代育成津贴：960（二代育成组初佣12000）q增员利益：540（直辖组初佣30%来源于直接增员，未计算直辖组外的增员利益）q直接增部津贴：2400（育成部初佣60000）q育成部一代育成津贴：2340 （育成部直辖初佣约18000）q育成部二代育成津贴：2400（育成部内二代育成组初佣
11、30000）合计：20500元模型二有增部的部经理20000元人力构成：直辖部（育成部）部初佣60000 60000302000100人直辖组初佣18000 1800030200030人一代育成组初佣30000 3000030200050人二代育成组初佣12000 1200030200020人模型三 业务总监40000元收入构成：q个人FYC：1000 q个人业务底薪：300 q总监底薪：3000 q总监津贴：6000（所辖初佣30万） q经理津贴：3000（营业部初佣60000） q管理津贴：3600（直辖组初佣约18000） q直辖部内一代育成津贴：3900（一代育成组初佣30000） q
12、直辖部内二代育成津贴：960（二代育成组初佣12000） q增员利益：540（直辖组初佣30%来源于直接增员，未计算直辖组外的增员利益） q育成部一代育成津贴：4680（直接育成营业部直辖组初佣合计36000） q育成部二代育成津贴：7680（间接育成营业部直辖组初佣合计36000，直接增部的二代育成组初佣合计60000） q直接增部津贴：4800（直接增部初佣合计12万） q间接增部津贴：2400（间接增部初佣合计12万） 合计：41860元模型三 业务总监40000元人力构成：总监区初佣30万 300000302000500人直辖部（育成部）部初佣60000 60000302000100人
13、直辖组初佣18000 1800030200030人一代育成组初佣30000 3000030200050人二代育成组初佣12000 1200030200020人三、差距分析：四、营业部经营目标计划及达成理念篇工具篇流程篇操作篇推动篇推动推动“ “目标规划目标规划” ”的流程：的流程：分批推广、全面执行分批推广、全面执行业务主任 营业部经理 机构负责人推广阶段（推广阶段（20072007年年6 6月）月）宣导学习（5月底）试行演练（6月12日）总结，完善工具流程思想统一效果：工具定稿，流程制式；机构负责人认可重视，会用工具，同时能够辅导主管进行面谈。推广责任人：分公司营销部 宣导学习试行演练（规划
14、自己）分析总结演练通关（规划自己）总结（部经理认可重视）学习面谈规划主管的工具和方法总结演练通关（能够辅导主管如何规划面谈业务员）推广责任人：机构负责人宣导学习试行演练（规划自己）分析总结演练通关（规划自己）总结（主任层级认可重视）学习面谈规划业务员的工具和方法总结演练通关（能够合理规划面谈业务员层级的目标）推广责任人：机构负责人、部经理执行阶段（执行阶段（20072007年年7 7月开始）月开始）分公司营销部 总结各机构规 划面谈情况， 并做好机构所 需支持的汇总 、反馈、协调 等工作 5日前机构负责人规划面谈部经理 总结机构经营目标及所需支持 1日前营业部经理规划面谈所属主管 总结营业部目
15、标及所需支持 29日前主管规划面谈直辖组业务员 总结小组目标及所需支持 27日前支持活动方案 主管的支援跟进、辅导 重点人员的追踪 各项数据的支持评估目标达成情况 达成的分享经验 未达成者分析原因面谈规划阶段面谈规划阶段 经营运作阶段经营运作阶段 分析评估阶段分析评估阶段 理念篇工具篇流程篇操作篇推动篇目标规划面谈达成目的：目标规划面谈达成目的：被面谈人：明确目标，面谈人员：了解需求。职级职级面谈负责谈负责 人面谈时间谈时间追踪人试试用直属主管每月一次，月初进进行部经经理正式直属主管每月一次，月初进进行部经经理主任营业营业 部经经理每月一次，月初进进行机构负责负责 人经经理机构负责负责 人每月一次，月初进进行分公司营销营销 部目标规划面谈时间要求：目标规划面谈次序：1. 主管面谈业务员，主管总结面谈情况及规划本营业组本月经营目标；2. 部经理面谈主管，
