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1、如何管理上司经理人管理的五个维度v向上管理管理上司v向下管理管理个别下属及管理团队v平行管理管理别的部门v向外管理管理外部客户及利益相关者v向内管理自我管理为什么要管理好上司？v企业经营的需要 变革时代 全球一体化 竞争加剧v工作的需要 信息沟通 实现工作绩效v个人发展的需要信息测环法料机人上司调查显示一：与上司互动的难题项项目比例是在沟通上66%要求不清楚、指导、帮 助不到位8%授权、信任不足13%工作方式不同8%其他占5%调查显示二：与上司沟通的难题项项目比例与上司背景/视点不同导致 的观点不同32%上司不放弃错误决定20%建立良好有效的沟通关系40%其他8%上司是什么？v领导者v管理者v
2、教练v培训师上司与下属的关系：v双向沟通v合作伙伴v绩效伙伴v作为下属的职业管理者 ，应当是经营者的替身 ，职权的基础是上司的 任命和委托，只在职权 范围内做事并对上司负 责。心理学家认为v人都有四项基本需求觉得自在被了解受欢迎觉得自己很重要管理大师彼德德鲁克v经理人的绩效最依赖的是其上司。v管理上司是下属经理人的责任和成为卓有成 效的经理人的关键（也许是最重要的因素） 。管理大师彼德德鲁克建议：v首先，必为之事是去问你的上司-至少每年一次：我和我的人在做的哪些事能够帮助你完成你的工 作吗？哪些事在妨碍你的工作、让你的日子更难过？ v其次，你要明白你的老板是一个人没有两个人的工作、表现、行为是
3、相似的。下属的工作不是去改变老板、再教育老板、让老 板遵循商学院或管理书籍上传授的做老板之道。帮助你的老板作为一个特定的个人取得绩效。 v最后是确保你的上司了解能对你有何期待，你和你 的人的目标、优先是什么以及不是什么。 领导学大师科特：v第一点了解上司和他的环境，包括目标与目的， 压力，优点、弱点和盲点，偏好的工作方式；v第二点评估你自己和你的需求，包括长处与短处 ，个人风格，对权威人物的依赖程度-反依赖还 是过度依赖？反依赖是指老板说什么我就顶着干 ，不管老板说什么，问都不问就去做，是过度依 赖；v第三，发展和保持有如下特征的关系：适合双方 的需求和风格的，实现共同期望的，及时向上司 汇报
4、的，基于信赖与诚实的，选择性地使用上司 的时间与资源的。 管理专家约翰加伯罗和约翰科特 要想建设与上级之间的有效关系，你必须： v了解你的上级v了解你自己v建立高效的合作方式v按照合作伙伴的概念思考双方的关系管理上司的参照因素在关注与上级关系的有效性时， 需要考虑: v你必须采取主动并承担起维护你与上级之间关系的 主要责任。在这样做的时候，你可以运用以下这些 问题作为调整你们关系的指南： v我真的知道上级对我的期望吗？不论是总体上的期 望还是具体到各项活动上的期望？ v我对这些期望值是否满意？它们是否足够公平、明 智？ v我的上级是否知道我对他或她的期望？上级知道我 需要哪些资源吗？ v我的上
5、级对于我最近几个月的工作情况是否了解？ 了解多少？如果她或他不了解，我应该做些什么来 纠正这种局面？ v我们在日常工作中相处得怎样？有没有不愉快的问 题和矛盾？如果有，我应该做些什么来使情况有所 改善？ v我的上级和我是否相互信任？我是不是一向值得信 任？v管理你的上司耍手腕v管理你的上司阿谀奉承调查经理人对下属的期望上司最关心的是什么？v工作绩效效率与效益v团队情况员工能力v资源利用效益上司如何看下属?v自动报告你的工作进度。让上司知道v对上司的询问，有问必答，而且清楚。让上 司放心v充实自己，努力学习，才能跟上司进步，了解上 司的言语。让上司轻松v对上司保持起码的尊重v虚心接受批评，不犯二
6、次错。让上司省事v不忙的时候，主动帮助他人。让上司有效v毫无怨言地接受任务。让上司满意v对自己的工作，主动提出改进措施。让上司 进步向上管理的前提培养信任和坦诚v尊重：体现在性格、背景、年龄和经验 、人性 的弱点 、意见等方面；v沟通：使上司知情；提供准确的反馈；诚实 地对待自己的问题；抵制住诱惑，不要将保 留信息作为一种手段或一种利益回报。向上管理的前提培养信任和坦诚v支持：意味着把上司当作一个人来进行关心 ，它意味着你是可以依靠和可以接近的，并 且它还意味着帮助和鼓励他，维护他的立场 。v可预见性：指的是行为始终一致而且值得信 赖，遵守明示或暗示的诺言。v胜任工作：指的是在工作中表现出技术和专 业能力以及对商业的敏锐感觉。向上管理的方法v弥补上司不足v站上司的角度看问题v辅助决策；v激励上司；v进不居功，退不避祸v遇到矛盾的时候v责权分配授权v展示自己长处v明确工作目标v汇报工作进度v分担工作v勇于承担责任v提出合理化建议v提醒“七不”v不可盲目界入上司的生活v不可背后说上司的坏话v不可过于突出自我v不要承诺无法达到的目标v资讯不是资料v不要只带问题来见他v不要以为上司知道的与你一样多
