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1、激励与沟通 如果管理者希望他们的员工付出最 大的工作努力，就应该 调整自己的 激励实践以满足员工的需求和愿望 。 最好的想法，最有创见的建议，最 优秀的计划，不通过沟通都无法实 现。 斯蒂芬P 罗宾斯 趣味阅读1 渔渔夫、蛇和青蛙 一天，渔夫看见一条蛇咬着一只青蛙，渔夫 为青蛙感到难过，便决定救这只青蛙。他靠 近了蛇，轻轻地将青蛙从蛇口中拽了出来，青 蛙得救了。但渔夫又为蛇感到难过：蛇失去 了食物。于是渔夫取出一瓶威士忌，向蛇口中 倒了几滴。蛇愉快地游走了。青蛙也显得很快 乐。渔夫满意地笑了。可几分钟以后，那条 蛇又咬着两只青蛙回到了渔夫的面前 管理启示：激励是什么？激励就是让人们很乐意去 做
2、那些他们感兴趣的又能带来最大利益 的事情。当然，关键是要用合适、正确 的方法去引导，并让他们做好。2 金人 曾经有个小国的人到中国来，进贡了三个一模一样 的金人，金碧辉煌的，把皇帝高兴坏了。可是这小 国的人同时出了一道题目：这三个金人哪个最有价 值？皇帝想了许多办法，请珠宝匠检查、称重量、 看做工，都是一模一样的。怎么办？使者还等着回 去汇报呢。泱泱大国，不会说连这 点小事都不懂吧 ？最后，有一位退位的老大臣说他有办法。皇帝便 将使者请到大殿上，老臣胸有成竹地拿出三根稻草 ，插入第一个金人的耳朵里，这稻草从另一边耳朵 出来了。第二个金人的稻草则从嘴巴里直接掉出来 ，而第三个金人，稻草进去后掉进
3、了肚子，什么响 动也没有。于是，老臣说：第三个金人最有价值！ 使者默默无言，答案正确。 管理启示：最有价值的人，不一定就是最能说的人 。老天给我们每个人两只耳朵一张嘴巴 ，本来就是让我们多听少说的。善于倾 听，是沟通最重要的技巧之一。第一节 激励概述一、激励的含义激励是指激发人的行动动机的心理过程，是 一个不断朝着期望的目标前进的循环的动态过 程。简言之，就是在工作中调动人的积极性的 过程。 激励是对人的一种刺激，是促进和改变人的 行为的一种有效的手段。激励的过程就是管理者引导并促进工作群体 或个人产生有利于管理目标行为的过程。激励表现为外界所施加的推动力或吸引力， 转化为自身的动力，使得组织
4、的目标变为 个人 的行为目标。 激励概念的内涵: （1）激励是一个过程。人的很多行为都是在某种动机的推动下完成的。 对人的行为的激励，实质上就是通过采用能满足人需 要的诱因条件，引起行为动机，从而推动人采取相应 的行为，以实现目标，然后再根据人们新的需要设置 诱因，如此循环往复。 （2）激励过程受内外因素的制约。各种管理措施，应与被激励者的需要、理想、价 值观和责任感等内在的因素想吻合，才能产生较强的 合力，从而激发和强化工作动机，否则不会产生激励 作用。 （3）激励具有时效性。每一种激励手段的作用都有一定的时间限度，超 过时限就会失效。因此，激励不能一劳永逸，需要持 续进行。 小资资料： 员
5、工被激励的程度与其工作绩效密切相关。实践证 明，经过激励的工作行为与未经激励的行为，其工 作效果大不相同，激励能够使员工充分发挥其能力 ，实现工作的高质量和高效率。美国哈佛大学心理 学家威廉詹姆士通过对员 工激励的研究发现，在 计时工资制下，一个人若没有受到激励，仅能发挥 其能力的2030%；如果受到正确而充分的激励，其 能力就能发挥到8090%，甚至更高。由此他得出 一个公式：工作绩效=能力动机激发。这就是说 ，在个体能力不变的条件下，工作成绩的大小取决 于激励程度的高低。激励程度越高，工作绩效越大 ；反之，激励程度越低，工作绩效就越小。二、激励的过程1.激励的过程 激励是一个非常复杂的过程
6、，它从个人 的需要出发，引起欲望并使内心紧张 （ 未得到满足的欲求），然后引起实现 目 标的行为，最后在通过努力后使欲望达 到满足。激励过程如图1所示。 图1 激励的连锁过 程 需要 欲望 内心紧张 行动 满足 （1）需要。激励的实质就是通过影响人的需要或动机达到引 导人的行为的目的，它实际上是一种对人的行为的 强化过程。研究激励，先要了解人的需要。人的需要一旦被 人们所意识，它就会以动机的形式表现出来。从而 驱使人们朝着一定的方向努力，以达到自身的满足 。需要越强烈，它的推动力就越强越迅速。人的需要有三个方面：一是生理状态的变化引起 的需要，如饥饿时对 食物的需要；二是外部因素影 响诱发的需
7、要，如对某种新款商品的需要；三是心 理活动引起的需要，如对事业的追求等。 （2）动机。当人们有了某种需要而又未能满足时，心理上 便会产生一种紧张和不安，这种紧张和不安就成 为一种内在的驱动力，促使个体采取某种行动。从某种意义上说，需要和动机没有严格的区别 。需要体现一种主观感受，动机则是内心活动。 实际上一个人会同时具有许多种动机，动机之间 不仅有强弱之分，而且会有矛盾，一般来说，只 有最强烈的动机才可以引发行为，这种动机称为 优势动 机。（3）行为。动机对于行为的功能，表现为三个方面：一是始发功能，即推动行为的原动力；二是选择功能，即它决定个体的行为方向；三是维持和协调功能，行为目标达成时，
8、相应 的动机就会获得强化，使行为持续下去或产生更 强烈的行为，趋向更高的目标，相反，则降低行 为的积极性，或停止行为。（4）需要、动机、行为和激励的关系。人的任何动机和行为都是在需要的基础上建立 起来的，没有需要，就没有动机和行为。人们产生某种需要后，只有当这种需要具有某 种特定的目标时，需要才会产生动机，动机才会 成为引起人们行为的直接原因。但并不是每个动 机都必然会引起行为，在多种动机下，只有优势 动机才会引发行为。员工之所以产生组织所期望的行为，是组织根 据员工的需要来设置某些目标，并通过目标导向 使员工出现有利于组织目标的优势动 机，同时按 照组织所需要的方式行动。管理者实施激励，即
9、是想方设法做好需要引导和目标引导，强化员工 动机，刺激员工的行为，从而实现组织 目标。三、激励的作用1.通过激励可以提高知名度，吸引人才; 2.通过激励可以提高人们工作的主动性、积极 性和创造性 3.通过激励可以激发人们的热情和兴趣 第二节 激励理论与激励方法一、激励理论1.需要层次论 （1）需要的层次 需要层次理论是美国心理学家马斯洛于20 世纪40年代提出的。该理论认为 ，人人都有许多复杂的需要， 而这些需要可以按其优先次序排列成阶梯式 的层次系列。从低级到高级划分为五个层次 ：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需 要与自我实现 的需要。如图6-2。 生理需要。指人类生存最基本的需要，如食
10、物、水 、住房、医药等。这是动力最强大的需要，如果这 些需要得不到满足，人类就无法生存，也就谈不上 其他的需要。 安全需要。是指保护自己免受身体和情感伤害的需 要。这种安全需要体现在社会生活中是多方面的， 如生命安全、劳动安全、职业有保障、心理安全等 。 社交需要。包括友谊、爱情、归属、信任与接纳的 需要。人们一般都愿意与他人进行社会交往，想和 同事们保持良好的关系，希望给予和得到友爱，希 望成为某个团体的成员等等。这一层次的需要得不 到满足，可能会影响人的精神上的健康。尊重需要。包括自尊和受到别人尊重两方面。自尊 是指自己的自尊心，工作努力不甘落后，有充分的 自信心，获得成就感后的自豪感。受
11、人尊重是指自 己的工作成绩、社会地位能得到他人的认可。这一 层次的需要一旦得以满足，必然信心倍增，否则就 会产生自卑感。 自我实现的需要。这是最高一级的需要，指个人 成长与发展，发挥自身潜能、实现理想的需要。 即人希望自己能够充分发挥自己的潜能，做他最适 宜的工作。马斯洛认为，如果一个人想得到最大快 乐的话，那么，一个音乐家必须创作乐曲，一个 画家必须绘画，一个诗人必须写诗。一个人能做 哪样的人，他就必须成为那样的人。 （2）需要层次论的基本点人是有需要的动物，已经满足的需要不起激励的作用 ，因而不再是激励因素，只有尚未满足的需要能够影响行 为。五种需要象阶梯一样从低到高，逐层上升。一个层次
12、的需要相对满足了，就会向高一层次发展。多数人的需要结构是很复杂的，在每一时刻都会同时 有许多需要在影响着人们的行动，而不会是单一的需要 支配着人们的行动。各层次的需要相互依赖、相互重叠，任何一种需要并不 因为下一个高层次的需要的发展而消失。高层次的需要 发展后，低层次的需要仍然存在，只是对行为的影响比 重减轻了。 人的需要有轻重层次，在一般情况下，只有在低层次 的需要得到满足后，才能使高层次的需要有足够的动力 去驱动行为。 一般来说满足较低层次的需要途径少，而满足较高层 次的需要途径多。五种需要不可能完全满足，越到上层，满足程度越小 。需要有高级低级之分。生理的需要和安全的需要为较 低级需要，
13、而社交需要、尊重需要、自我实现需要则为 较高级的需要。（3）需要层次在企业中的应用 没有满足的需要是激励的开端，而需要的满足则 是激励过程的完成。管理者只有了解了员工的需要以及员工之间需要 的差异，然后有针对性地采取管理措施，才能收到 良好的激励效果，充分调动员 工的工作积极性。需要层次 激励因素（追求的目标） 应用 生理需要 工资和奖金 各种福利 工作环境 足够的薪金、舒适的工作环境 、适度的工作时间、住房和福 利设施、医疗保险等 安全需要 职业保障 意外事故的防止 雇佣保证、退休养老金制度、 意外保险制度、安全生产制度 、危险工种营养福利制度 社交需要 友谊 团体的接纳 组织的认同 建立和
14、谐的工作团队、建立 协商和对话制度、互助金制 度、联谊小组、教育培养制 度 尊重需要 名誉和地位 权力和责任 人事考核制度、职衔、表彰制 度、责任制度、授权 自我实现需要 能发挥个人特长的环境具 有挑战性的工作 决策参与制度、提案制度、破 格晋升制度、目标管理、工作 自主权 2.双因素论 （1）激励因素和保健因素 双因素论是美国心理学家赫茨伯格于20世纪50年代后期提出的。 使员工感到满意的因素与使员工感到不满意的因素是大不相同的 。使员工感到不满意的因素往往是由外界环境引起的，使员工感 到满意的因素通常是由工作本身产生的。造成员工非常不满意的原因有：公司政策、行为管理和监督方式 、工作条件、
15、人际关系、地位、安全和生活条件等。这些因素改善 了，只能消除员工的不满、怠工与对抗，但不能使员工变得非常 满意，也不能激发他们的工作积极性，提高效率。赫茨伯格把这 一类因素称为保健因素，就象某些保健物品只能预防疾病，但不能 提高身体状况一样。使员工感到满意的原因有：工作富有成就感、工作成绩能得到认 可、工作本身具有挑战性、负有较大的责任、在职业上能得到发 展等等。这类因素的改善，能够激励员工的工作热情，从而提高 生产率。如果处理不好，也能引起员工的不满，但影响不是很大 ，赫茨伯格把这类因素称为激励因素。这两类因素如表6-2所示。保健因素与激励因素 保健因素 激励因素 金钱 监督 地位 安全 工
16、作环境 政策与行动 人际关系 工作本身 赏识 进步 成长的可能性 责任 成就 （2）双因素论的两个基本点满意与不满意。赫茨伯格认为满 意的对立面是没有 满意，而不是不满意；不满意的对立面是没有不满意， 而不是满意。内在激励与外在激励。双因素论实际 上将激励分为 内在与外在两种。内在激励是从工作本身得到的满足， 如对工作的兴趣、责任感、成就感等，这些因素属于激 励因素。外在激励是指外部的奖酬或在工作以外获得的 间接的满足，如工资、工作环境。这种满足有一定的局 限性。因为外在激励或保健因素只能满足人的低层次的 生理需要，而不能满足人的高层次的精神需要，因而只 能防止反激励，并不能持久有效地激励人的积极性。3.期望理论 期望理论是美国心理学家弗鲁姆在20世纪60年代 提出来的。该理论认为 ，人之所以能够从事某项工作并达成 组织目标，是因为这些工作和组织目标会帮助他 们实现自己的目标、满足自己某些方面的需要。弗鲁姆认为，激励是个
