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1、人力资源管理第七章 绩效考核 Performance Appraisal1案例讨论M银行的年终考核2n绩效考核的理论基础n绩效考核的方法n绩效考核体系的设计n绩效反馈绩效考核(Performance Appraisal)3绩效考核(Performance Appraisal)绩效考核的理论基 础4绩效考核:困难重重n大约65%的公司对他们的评价制度有一 定程度上的不满。n有80%以上的公司都对其评价制度不满 意。n戴明:绩效评价过程为管理的七大致命 疾病之一。5绩效考核困难所在z很难评估创意的价值z很难评估团队工作中的个人价值z往往忽略了不可抗力的因素z评估方法本身需要不断提高z主管害怕评估有
2、负面影响z员工总觉得自己没有受到公正的评 价和待遇z评估过程容易受到外界因素的干扰6收集、分析、评价和传递有关某一个人在其工作 岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情 况的过程。绩效考核7绩效的概念n工作行为?n工作结果?n工作行为与工作结果的结合?折中?n人们所作的同组织目标相关的、可观测 的、具有可评价要素的行为,这些行为 对个人或组织效率具有积极或消极的作 用。 8考核与测评的区别9考核人员任用人员培训薪酬确定人员激励绩效考核的重要性人员 调配人员 招聘10绩效差异:高水平与平均水平工作类别高绩效与平均绩效的差异 (%) 蓝领工人15 办事员17 工匠25 事务性管理人员28 专业技
3、术人员46 非保险类销 售人员42 保险销售人员9711绩效考核的内容n德n能n勤n绩n个人特征?n行为特征?n结果特征?12考核标准绝对标准绝对评价(绝对考核)人与工作比较相对标准相对评价(相对考核)人与人比较13相对评价标准的弊端n不可比因素太多n违背考核实质n容易背离日常工作的具体性,忽视工作 上的客观标准。“具体人”变成“抽象人” ,背离考核初衷。n“永远的先进”n先进成为特殊阶层14考核标准有效的八项特征n标准是基于工作而非工作者n标准是可以达到的n标准是为人所知的n标准是经过下上制定的n标准要尽可能具体而且可衡量n标准有时间限制n标准必须有意义n标准是可以改变的15考核的原则公开:
4、评价标准明确,考核过程公开依据:实例、数据取代抽象字眼双向与双赢反馈与修正记录:详尽记录考核过程和结果定期化,制度化16绩效考核的程序1. 确立考核体系,制定考核计划n考核谁?n考核标准是什么?n谁来进行考核?n怎样进行考核?n什么时间考核? 2. 把考核目的、意义和做法告诉被考核人 3. 对考核人进行必要的培训准 备1. 自我考核 2. 上级、同事、下属等评定 3. 反馈HRP、培训、激励、工资奖励等实 施使 用 17绩效考核(Performance Appraisal)绩效考核的方法18考核的方法-1配对比较法n逐对比较:N(N-1)/2次n按得优次序排序19考核的方法-1被比较者1被比较
5、者2得分被比较者2张三 李四 王五赵 六刘七被比 较者2 得分 张三11013李四01012王五00011赵六11114刘七00000考核结论:被考核的5名员工按绩效从优至劣次序 为:赵六、张三、李四、王五、刘七。 20考核的方法-1n优点n准确度高n缺点n人不宜多n难以得出绝对评价n有可能循环21考核的方法-2等差图表法/图解式评定量表 (Graphical Rating Scales, GRS)n两个因素n考核项目n评定分等22考核的方法-2510152025510152025工作质量太粗糙不精确基本精确很精确最精确工作数量完成任务完成任务较差超额完成完成任务极差大幅超额完成得分:_得分:
6、_总分:_23考核的方法-2n优点n考核内容全面n打分档次较多n缺点n受主观因素影响n没有加权241工作所需要的知识请根据下表评价员工在当前岗位上的绩效。在你认为最合适等级上画勾()。同时你 可以自由地进行相应的评价。对其工作的各个阶段及有关 知识的理解需要指导具备自己工作 及相关的知识有比自己工 作及相关情况 更多的知识评价:在汽油发动机方面特别在行。2首创性 创造新想法及推动工作进 展的能力缺乏想象力可达到基本要 求通常很有创 见评价:问到的时候,一般有好想法;不问的话就 不说。有时有点缺乏自信。 3操作 关注工作,能够操作浪费时间 需要认真监督稳定、愿意工 作特别能干评价:布置工作都能完
7、成。4工作质量 工作的完整性、整洁和正确需要改进通常能达到 要求一直高质量评价:他做的工作总是质量最高的。5工作量 完成工作的数量应该增加通常能达到要 求一直高产出 评价:如果不是总检查来检查去的话,工作量可以更高 。考核的方法-3要素评定法(点因素法)n在GPS的基础之上经过改进而成n加权n明确指标之间关系26考核的方法-3因 素1级2级3级4级5级 技能 1.知识1428425670 2.经验1224364860 3.创造力1428425670 绩效 1.数量20406080100 2.质量20406080100 3.特殊贡献1020304050态度 1.责任感1020304050 2.协
8、作态度102030405027考核的方法-3n优点n全面n突出重点n缺点n烦琐n依然是主观评分28考核的方法-4行为观察量表n明确做好工作所需要的行为n有时,为评分目的可以取其相反的行为n将这些行为分类n按照行为频度来给分数29考核的方法-4说 明通过指出员工表现下列每个行为的频率,用下列评定量表 在指定区间给 出你的评分。 5=总是;4=经常;3=有时;2=偶尔;1=极少或从不 得 分 _ _工作知识 对所有的患者和合作者都表现出同情和无条件的关心。 系统地陈述可测量的目标,为每位患者提供全面的文件证 明和反馈。 显示关于可供治疗和/或治疗安排的社区资源的知识。 _临床技能 很快评估患者的心
9、理状态并开始恰当的相互配合。 _ _人际技能 与所有的医院职员 保持开放的沟通。 利用恰当的沟通渠道。 30考核的方法-4n优点n不是以个人特征来进行的考核,而是基于行 为的n有利于使考核结果准确反映绩效n缺点n在量化上依旧靠主观判断n被观察行为的设计比较烦琐,准确性易被怀 疑31考核的方法-5行为锚定评分法 (Behavior Anchor Rating Scales, BARS)n综合了关键事件法和行为评等法的长处 ,避免其短处。n每个职务的每个考评维度都有一个评分 量表n典型的行为描述确定分数等级n使被考核者看到明确的改进目标32考核的方法-5优秀:7中等:4极差:1教师能够向学生介绍国
10、际前沿的知识,并 给予清楚的讲解6教师能够使用适当的例子辅助自己讲解5教师讲课能够生动地传授知识,但是缺乏 新意3教师讲课缺乏新知识,照本宣科2 教师讲课知识有错误大学教授授课考核知识传授维度33考核的方法-5n优点n使考核结果比较客观、公正n使被考核者看到明确的改进目标n缺点n考核方法的设计成本非常高n可参照行为的有限性34考核的方法-6关键事件法/欧德伟法n按照反映绩效的关键事件进行评分n在基本分的基础上进行加分和减分n应用举例n80分晋升n 70分辞退35考核的方法-6负有的职责目标关键事件(加分、减分项目)安排工厂的 生产计划充分利用工厂中的 人员和机器;及时 发布各种指令为工厂建立了
11、新的生产计划 系统;上个月的指令延误率 降低了10%;上个月提高机 器利用率20% 监督原材料 采购和库存 控制在保证充足的原材 料供应前提下,使 原材料的库存成本 降低到最小上个月使原材料库存成本上 升了15%,“A”部件和“B”部 件的定购富余了20%;而“C” 部件的定购却短缺了30% 监督机器的 维修保养不出现因机器故障 而造成的停产为工厂建立了一套新的机器 维护和保养系统;由于及时 发现机器故障而阻止了机器 的损坏考核的方法-6n关键事件记录的注意事项n考核记录并非一种标准,而是收集员 工工作上的重要事迹。n收集的事实需要以能协助员工了解工 作需要、兼顾发展员工潜能为原则。n所收集的
12、事件资料,都是明确易观察 且对绩效好坏有直接关联的。n必须能全面考虑每一个事实。n对关键事件的记录时间极为重要。37考核的方法-6n优点n努力排除主观因素的影响n考核结果建立在行为和结果基础之上n可根据考核结果明确改进方向n缺点n工作量大n加减分项目及幅度确定较难38考核的方法-7强制选择法n从成对的描述中找出与被考核员工行为 最接近的描述n按照“投射”法进行评分39考核的方法-71a. 努力工作 1b. 迅速工作2a. 对顾客负责 2b. 表现出首创精神3a. 产出质量差 3b. 缺乏良好的工作习惯40考核的方法-7n优点n排除主观倾向n可有选择地着重特征、行为或结果n缺点n缺乏直观性,不易
13、理解n设计过程复杂,成本高41考核的方法-8 平衡记分卡n对部门考核的意义n全面理解员工的义务n部门领导的绩效n指标n财务结果n顾客n内部业务n创新和学习42考核方法总结n基于特征的方法(Trait based):n配对比较法;等差图表法;点因素法; 欧德伟法;等级分配法n基于行为的(Behavior based):n关键事件记录法;行为锚定评分法n基于结果的方法(Result based):n产量考核;目标管理43绩效考核(Performance Appraisal)绩效考核体系的设 计44绩效考核体系的设计n绩效考核的内容vs.考核方法的选择n绩效考核结果的控制n绩效考核的执行者n绩效考核
14、期限45三类考核方法的侧重点 基于特征的方法 基于行为为的方法 基于结结果的方法 工作知识 力气 眼手协调 能力 证书 商业知识 成就欲 社会需要 可靠性 忠诚 诚实 创造性 领导 能力 完成任务 服从指令 报告难题 维护设备 维护记录 遵守规则 按时出勤 提交建议 不吸烟 不吸毒 销售额 生产水平 生产质 量 浪费 事故 设备 修理 服务的客户数量 客户的满意程度 三类考核方法的优缺点比较优优 点 缺 点 特 征 方 法开发费 用低 使用的维度有意义 容易使用 评估出现错误 的可能性高 不易量化 主观随意性大 受干扰因素多 行 为 方 法使用具体的行为维 度 员工及领导 均可接受 可以提供反
15、馈 在用于奖金及晋升时比较公平 开发及使用耗时多 开发费 用高 可能出现评 估错误 结 果 方 法很少有主观偏见 上下级均可接受 将个人绩效与组织绩 效结合起来 鼓励共同设定目标 适用于奖金及晋升决策 开发及使用耗时多 可能鼓励短期行为 可能使用错误 的标准 可能使用不充分的标准 47绩效考核结果的控制强制分布n“两头小,中间大”n 绩效最高的15n 绩效较高的20n 绩效一般的30n 绩效低于要求水平的20n 绩效很低的1548影响选择绩效考核执行者的因素n企业人员的素质n企业文化/企业气候n考核重点n工作特性49考核的执行者n360考核: 直接上级 平级同事 下属 顾客 本人 外界专家直接
16、上级50360考核的建议-1n360考核不用在决策上,而只用在开发 上n并将这一点情况告诉雇员n帮助雇员解释这些评价并做出行动计划n个人导师处理其中的不准确信息51360考核的建议-2n不要把所有考核结果都告诉雇员n不要让所有评价者都评价所有方面n在评价中包含目标设定n有规律地执行360考核n评价360考核系统自身的有效性52考核期限加强平时的考核53绩效考核(Performance Appraisal)绩效反馈54考核的生命线:双向沟通n考核初期:确认考核标准和考核方式;n考核期间:建立并保持相适应的各种畅通的沟通渠道,及时交流意见;n考核后:考核者按照组织规定与被考核者正式面谈,就考核结果及其原因、成绩与问题及改进措施进行沟通。55绩效考核面谈工作准备阶段K心理准备 K确定面谈时间 K决定最佳场所 K集中资料