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1、领导决策领导方法之三内容n决策的基本问题n领导决策n群体决策n战略管理第一节 决策的基本问题n决策的概念及特征“决策”一词来自英文（Decising making) “ 做出决定”.软科学兴起，奠定现代决策的基 础：n1945年（美）L.V.Bertalanffy提出Theory of systemn1948年（美）C.E.Shannon 提出Informaticsn1948年（美）N.wiener 提出 Cyberneticsn1960年（美）H.Simon 提出Decising-makingn广义的决策：Henry L.Sisk1977认为，决策就是从两 个或两个以上的备选行动方案中确定一
2、个的过程： 发现问题确定目标集思广益拟定方案 分析评估方案选优实施方案反馈调节n狭义的决策：仅指行动方案的最后选择这一环节（ 拍板）n决策的特征：n目标性n优化性n选择性n实施性n科学决策的由来：n过去人们对事物的决策和判断，主要依靠少 数人的聪明才智和知识经验（经验型决策）n现代社会化大生产要求科学决策：n由个人决策转变为集团决策；n由孤立的、一事一定的决策转变为系统的、多目 标综合决策；n由随机应变决策转变为程序决策。3、科学决策的理论基础：n运筹学和系统观点（定量分析）n决策思维的计算机模型理论（非定量分 析）n效果与效率原理n目标与准则原理n最佳与可行原理第二节 领导决策1、领导决策的
3、分类：依据类类型目标性质常规型（程序化）决策非常规型决策目标要求最佳决策满意决策目标数量单目标决策多目标决策条件性质确定型决策风险型决策涉及范围战略决策战术决策决策主体个人决策集体决策程序化决策与非程序化决策的区别程序化决策非程序化决策适用性例行事件一次性、无结构非例行事件传统传统 方 法习惯 标准操作规程 组织结 构判断、直觉和创造性 经验 人员选择 与训练 设立专门部门 现现代技 术术运筹学 计算机模拟系 统GPS (General Problem Solving)2、领导决策的原则决策的原则则小生产观产观 念现现代生产观产观 念 目标原则无定义、含糊、单一定义明确、多目标体系 时效原则慢
4、、过时 、拖拉、错失机会迅速、及时，可能时机欠成熟 系统原则个别性、有反复程序化、规范化、整体分析 协同原则各决策目标易互相排斥撞车协调 性、沟通好 知识原则凭经验 、“照方抓药” 重知识、靠咨询系统 适应原则以不变应 万变针对 性强，应变 性不够 满意原则期望最佳结果达到满意即可 非平衡原则决策四平八稳，“万全之计” 敢于承担风险 权变 原则变化快、应变 强、法制差持续性好、法制强、应变 差 集体原则个人决策集体、集团决策3、提高领导决策的科学性n充分了解、研究决策对象本身的特点和 规律：n事物固有的属性；几何结构、理化性质等 。n时空变化而出现的运动规律性：n加强对历史、现实的研究，预测未
5、来；n充分考虑社会发展的需要：n考虑政策和法律规范方面的支持；4、领导决策的基本程序发现问题确定目标价值评估拟定方案方案咨询、 论证和评估决策产生决策实施与控制信息反馈方案修正准备谋划抉择控制修正追踪第三节 群体决策 （群体成员一起对问题进 行分析、讨论和争议，缩小分歧并达到一致的过程。 ）1、群体决策与个人决策的比较比较较内容个人决策群体决策速度快慢准确性较差较好创创造性较高，对工作不明确、需创新 的各种较适应较低，对有固定结构 和程序的工作适应 效率费时 少，代价高费时 多，代价低风险风险 性视个人气质经历 而定视群体的组成而定三种人的风险承诺曲线（冒险者、保守者、一般人 ）承诺风 险大小
6、大平均线一般人冒险者保守者讨论；哪些因素可能影响群体决策？2、影响群体决策的因素分析n决策者的个性n决策者的年龄、知识结构、经验和经历n决策者的人数n决策问题的性质n决策群体中领导者和小群体的状况n决策沟通的方式n决策的形式n决策的环境等3、群体决策的优点和缺点n优点：n决策集思广益，提高质量；n参与性强，民主性强；n可多角色、多方案；n分享责任、扩散责任；n了解背景，有利于执行决策；n缺点：n群体压力大；n群体被人操纵；n人际关系紧张，群体危机n产生小群体意识（帮派）4、群体决策的一种方式 专家集体决策（Delphi法 ）n德尔菲法的由来：集众人的智慧n20世纪40年代由美国兰德公司的道奇
7、等人设计，80年代被推广。n指让一些专家对某项政策的效果、发生 问题的可能性以及意见等作出预测的方 法。基本步骤：n建立特别小组，选定征询对象（专家）名单；n发放问题征询表，请专家预测、评价；n回收整理，综合意见，进行第二轮征询预测（写 出与平均意见不同的理由）n如有必要，可反复上述步骤，产生最终意见。优点：背靠背，互不干预，自由度大，可建立意见数据库。缺点：较复杂，需文字解释的问题不利，可能把创意舍弃。第四节 战略管理n战略的含义和特征：n战略：针对组织长期目标而实施的重大、全局性谋划 决策活动。n特征：n全局性；n长期性；n层次性；n稳定性；n战略性决策的重要意义：n稀有性：非通常性的，在
8、本组织往往无例可循。n后继性：将承诺投入相当的资源和人力。n前提性：决策将为整个组织的未来行动和较小决策设置宏观 前提n战略管理：领导者运用各种理论和方法，借助各种信 息和情报，在相关人员的配合下对整个社 会组织在未来的发展与运作进行战略决策 的管理活动过程。n战略管理的基本过程：战略管理的基本过程环 境 扫 描外部形成 战 略执行战略评 价控 制 社会 的使命目 标战 略政策程序 预 算步 骤绩 效任 务 的 内部结 构的文化 的资 源的反馈1、环境扫描n外部环境：n社会环境：经济、政治、法律、文化、技术等；n任务环境：政府、消费者、竞争者、工会、银行 、行政管理、股东、商会等；n内部环境：
9、n组织结构：沟通、权威、程序、激励等；n组织文化：信仰模式、期望、价值观等；n组织资源：人、财、物、信息等；n环境扫描的要求：n当前最重要的（对组织影响最大的）因素？n未来最重要的（对组织影响最大的）因素？n可能出现的挑战或机会、威胁或机遇？n目前的目标和任务适合未来的发展吗？是否 需要改革？n改革现在的任务，工作会给组织带来的影响 ？n扫描的目的：了解、预测、建立探索模 型。2、形成战略：根据组织自身的长处和缺陷形成一套长期 发展计划，旨在对环境提供的计划和威胁进行有效管理 。n使命（mission）：组织存在的目的或原因。n一个构思好的使命为自己组织区别其他组织提供了基本的 、独到的、优良
10、的目标。n北美各大公司统计：60%-75%的企业既有成熟的使命描述 ，也有非正式的、未被写出的使命。分类广义使命狭义使命举例交通运输铁路金融服务保险办公设备打字机远距离通讯电视特征没有表达组织明确的 工作重点，但展示了 未来的发展空间局限于本组织的产品、服 务、技术和市场的范畴之 内，忽视了未来发展。n目标：在使命的前提下形成行动计划的 一系列具体目标：n要做 whatwhenhow-n许多公司乐于公布目标，以此求得投资或 建立良好的组织形象；n战略：确定一个复杂的向目标或使命努力的主计划， 可有四种模式选择：内部因素 外部因素企业优势 1 2 3 4 5 企业弱势 1 2 3 4 5 机会 12345利用优势 从机会中获利克服弱点 从机会中获利威胁 12345利用优势 避开威胁使弱点最小化 而减小威胁带 来的损 失n政策：为战略的展开制定具体的制度和 措施，以保证组织内各部门去制定和执 行自己的目标和战略。3、执行战略：通过项目、预算以及程序发 展，将战略和政策归入组织行动的过程n程序：旨在为完成单一用途的计划行动确 定方法和途径。n制度建立；n组织结构重组或文化变革；n预算：用财务的方式陈述组织活动的程序n步骤：具体任务和工作完成的细节4、评估和控制n绩效测定n反馈和修正目标或战略思考n针对珠海校区的定位和发展的战略决策 进行环境扫描，写出战略决策的环境分 析报告；
