风险控制中的财务管理

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1、风险控制中的财务管理1内容一、关于“用数据说话”二、管理者面临的问题三、风险控制 企业风险模型 管理者在风险控制中的角色 风险控制中的财务管理方法 财务管理工具的应用 四、2003年财务管理工作重点 预算管理 制度建设和内审体系 团队建设2关于“用数据说话” 作为企业老总或中层管理者，你看得懂三 张报表吗？你明白三张表背后的含义吗？ 你在思考问题，作重大决策时，是否以三 张表作为出发点？ 企业是否具有一切“用数据说话”的文化 ？3关于“用数据说话”利润表毛利率：说明产品竞争能力营业利润率：说明企业的管理能力净利润率：说明企业资本能力、财务能力现金流量表比净利润更说明问题资产负债表关注财务结构、

2、资产结构、资产质量4关于“用数据说话”战略规划成果之一：35年中长期预算通过量化分析，判断其适当性投资购并决策必须建立精准的财务模型，作为决策依据用敏感性分析，判断可容忍风险的大小考核激励机制必须建立量化的指标体系（KPI），并且与企业的战略 规划和预算目标结合起来5管理者面临的问题作为一个企业管理者，你经常思考的是什么？你最感到困惑的又是什么？6如何及时应对社会、政治及经济环境的不断 变化？如何建立有效可行的组织结构？如何进行产品定位、市场定位？如何应对市场和客户不断变化的需求？如何了解、击败竞争对手，甚或与之结盟？如何规避产品的生命周期风险？如何保持、提高核心竞争力？管理者面临的问题战略风

3、险7如何进行准确的销售预测？如何保证原材料供应的稳定性？如何控制生产质量和生产成本？如何应对外部和内部环境的突然变化？如何弥补预算的缺口？企业的盈亏平衡点在哪里？销售定价是 否基于准确的计算，是否恰当？管理者面临的问题计划风险8如何选择适当的财务结构和资产结构？如何取得销售收入、利润和自由现金流 量的动态平衡？如何应对银行的贷款紧缩，防范持续经 营风险？如何保证营运资金的充分及有效利用？如何制定合理的销售信用政策？如何合理利用供应商的信用额度？管理者面临的问题资金风险9管理者面临的问题如何提高企业运行效率？如何保证产品及服务质量？如何防范舞弊风险？如何防范资产的不当使用？如何规范尽职调查流程，

4、使参与各 方各尽其责？流程风险10管理者面临的问题如何建立科学的财务分析模型？如何对目标企业定价？如何制定整合计划？应建立怎样的投资退出机制？如何保证投资决策的理性与科学？如何避免“首长工程”、“一言堂”？如何规避投资过程中的陷井？投资风险11管理者面临的问题如何建立、维护良好的企业信息系统？如何保证企业不同部门及层次之间及时 、有效的信息交流？如何保证信息的安全性、完整性？信息技术风险12企业风险模型竞争者敏感性股东关系资本充足性 金融市场客户需求技术革新法律行政监管行业环境风险环境风险信息技术风险 使用权 完整性 相关性 可获得性 基础设施财务风险货币 利率流动性机会成本 金融工具信用 抵

5、押担保廉正风险管理层欺诈雇员欺诈 非法行为 知识产权保护授权风险领导力权力 限制 表现激励 沟通营运风险客户满意度人力资源 产品开发效率 生产能力资源可获得性 生产周期过失或损失 产品定价业务中断 健康和安全 环境 产品或服务失败 商标或产品名侵蚀流程风险流程风险营运产品/服务价格 合同承诺 经营评价决策信息决策信息 风险风险财务计划预算 会计信息财务报告评价 税收管理报告 投资评估战略环境检视业务组合 价值衡量组织结构 资源分配计划 生命周期13企业风险类别 战略风险 计划风险 资金风险 流程风险 投资风险 信息技术风险等通常而言，企业风险有以下几种类别：14管理者在风险控制中的角色鉴别风险

6、鉴别风险寻找根源寻找根源度量风险度量风险控制风险控制风险监控执行监控执行评估风险风险最小化财务管理方法 审慎性调查 内控评估 财务分析等财务管理方法 内部控制 预算管理 财务分析等15风险控制中的财务管理方法财务分析以财务报表和其他相关资料为依据和起点，采用 专门方法，系统地分析、评价、预测企业的过去 、现在和未来，协助管理层制定符合企业实际情 况的战略财务分析最基本的功能，是将大量的报表数据转 换成对特定决策有用的信息，减少决策的无依据 性和不确定性决策风险降低财务分析16风险控制中的财务管理方法审慎性调查投资风险降低审慎性调查项目前期工作尽职调查方案拟订投资决策执行方案项目评价财务团队应全

7、程参与审慎性调查：17风险控制中的财务管理方法审慎性调查投资前帮助购并团队了解目标企业的历史经营状 况、评估资产质量、评价内控制度、获知税务事项 、或有事项及其他财务事项投资中参与可行性研究报告的制定及修订、购并 企业组织架构的设计、内控制度的引进，并可对购 并方案的定价提出专业性建议，协助购并团队优化 投资方案投资后评估内控制度、企业经营，识别各类风险 ，实施管理诊断18计划风险降低预算管理风险控制中的财务管理方法预算管理 明确企业的经营目标 量化企业的考核指标 为监控管理提供数字依据19风险控制中的财务管理方法预算管理企业存在的目的股东利益最大化分解经营目标：企业的增长盈利能力资产利用程度

8、客户满意程度 管理依据确定考核指标预算管理20风险控制中的财务管理方法资金管理资金风险降低资金管理 编制现金流量预测，制定有效的资金计划 营运资金管理 应收帐款控制，赊销授信管理确定合理的存货水平（例如：JIT）合理利用供应商授信 根据企业现金流情况，选择合适的方式适时融资21风险控制中的财务管理方法内控制度流程风险降低内控制度 内部控制是“法典建设” 保证财务信息的真实性、完整性、及时性，以 满足对外信息披露及管理决策的要求 确保资产安全 防止欺诈、舞弊行为 遵循政策法规，规避政策风险 提高公司运作效率 与国内、国际一流公司的管理水平接轨 22财务管理的重要性审慎性调查内控制度预算管理财务分

9、析融资投资营运资金管理资金通过以上方法的综合使用，可以达到识别、防范、控制风险的目的23财务管理工具的应用举例在对企业进行风险控制的过程中，有哪些财务管理工具可以应用？24企业风险应收帐款账龄分析，顾客信用品质评估（ 5C方法），应收帐款机会成本测算每股收益无差别点分析财务预算，盈亏临界点分析，敏感性分析成本核算，本量利分析，敏感性分析，行 业标准比较标准成本核算，成本差异分析，经济订货 量财务管理工具 销售信用政策 负债比例及财务杠杆 制定产品销售计划 产品定价 控制生产成本财务管理工具的应用举例25企业风险变现能力比率分析，行业标准比较，现金 流量预算内部控制 授权、审批机制，职责分工，

10、安全措施内部控制 授权、审批机制，资产登记备 查制度，资产编码制度，安全措施设立标准生产成本，分析成本差异；内部 控制 生产工艺流程的设定、实施、监控 和调整 营运资金管理 防范舞弊风险 防范资产不当使用 提高生产效率财务管理工具财务管理工具的应用举例26财务管理工具的应用举例企业风险尽职调查 财务分析，资产质量评估，目 标企业估值，并购成本分析，并购风险分 析，并购后财务影响分析风险评估，制度移植内含报酬率法，回收期法内部控制 生产工艺流程的设定、实施、 监控和调整，品质监控制度财务预算及偏差分析，内部控制 授权、 审批制度 目标企业定价及并购决策 并购企业整合计划 投资效益分析 保证产品质

11、量 合理控制费用财务管理工具27预算管理/偏差分析制度建设/内审体系团队建设/考核激励2003年财务管理工作重点28预算管理/偏差分析 预算执行情况报告（偏差分析） 频率及方式的改进内容的深化优化注重资产运营质量分析纠偏措施的落实 预算完成情况季度考核29制度建设/内审体系 企业总经理是制度建设的最终责任人，2003年的考核权重8；财务制度是制度建设的重点，最终责任人是财务总监，考核权重不低于20； 制度建设工作是2003年财务管理工作的重点； 资金管理、投资管理、费用管理等重要制度需要优先完善； 集团性公司应建立起完善的内审监督体系和职能部门； 总部成立制度建设工作组，由各部门联合组成。30

12、“计划实施评估修订”循环“计划实施评估修订 ”循环，是制度建设工作的 日常内容，制度建设正是因 为这种不断循环而不断提高 完善以适应变化。2003年度各公司的制度建设 只不过是制度建设初始的第 一次循环。计划实施评估修订31内审功能及模式探讨职能传统理念发展方向主要职能是查错防弊工作重点是内部检查和监督工作对象主要是会计报表、 帐簿、凭证及相关资料工作集中在财务领域不为测试和评价内控制度立 项主要职能是为内部管理服务工作重点是内部分析和评价工作对象主要是企业经营管 理流程和业务过程工作集中在管理和经营领域系统和权威地评价企业内控 制度，识别潜在风险，提出 实质性和预防性的管理建议32内审功能及

13、模式探讨定位传统理念发展方向只设单独的审计部审计部与其他职能部门平行在董事会下设审计委员会， 在管理系统设审计部审计部的地位应有别于其他 各职能部门审计部在业务上对审计委员 会负责，在行政上可向总经 理或其委派人员负责33内审功能及模式探讨队伍构成传统理念发展方向一般仅含财务人员内审队伍相对固定不仅要有懂财务审计的人才 ，还应配备精通企业各项业 务的专业人才完善的审计队伍除了全职人 员以外，还可吸纳其他部门 或相关公司的优秀人才参与 ，组成复合型的工作团队34内审功能及模式探讨实施方式传统理念发展方向主要是事后审计事前、事中、事后审计有机 结合，更注重事前预防和事 中控制35案例分析：GE的内

14、审体系定位：总部事业部（ 一）事业部（ 二）事业部（ 三）事业部（ 十三）内部审计部（ CAS） GE实行垂直为主的矩阵式、扁平化组织管理，各事业部的领导人直接 向CEO和他的副手汇报 内部审计部由公司总部直接领导 内部审计部可随时对各事业部进行审计 各事业部及下属单位不另设内部审计部 各公司根据总部的原则性框架制定其内控制度，由内部审计部进行评 估并监督完善36案例分析：GE的内审体系团队：由500多名年轻、有发展前途的财务及各行业专 业人员组成从GE各个部门选拔，通过每一阶段考核后，两 年毕业出差多，工作强度大，淘汰率高内审团队是GE培养和选拔人才的平台GE公司50的管理人员由内审部门培养

15、输送37案例分析：GE的内审体系职能：内部审计（包括风险评价、监控重点费用项目 、离职/离任审计、舞弊审计等）收购兼并中的审慎性调查6 Sigma 管理内部机制的健全和改进等38案例分析：泰康人寿保险公司内审体系定位：董事会CEO审计委员会内部审计部（稽核总监 ）行政报告 稽核总监直接对CEO负责 审计计划和审计报告呈报审计委员会核准39案例分析：泰康人寿保险公司内审体系团队：专业素质要求高分析、解决问题的能力强人际交往和沟通的能力强40案例分析：泰康人寿保险公司内审体系职能：内部审计以增加价值和改善营运为目标工作围绕公司的管理绩效及整个风险控制，对 公司营运目标的达成情况做全面评估和评价对公司全面进行审计，包括人力资源管理、行 政管理、财务管理、信息技术管理及业务管理 等41团队建设/考核激励 财务负责人委派制度 财务人员轮岗制度 人才培养、轮训制度42关于委派什么是委派制度的核心内容？任命考核激励43关于委派为什么要执行委派制度？经营者开创性挑战性风险性财务总监稳健性健康性安全性 由于所处的角色地位不同，经营者往往偏重于考虑企业重大决策 的开创性、挑战性和风险性，而财务总监往往偏重于考虑企业经 营的稳健性、资产的健康性和安全性； 经营者与财务总监之间形成一种制约、制衡的机制，有利