公司治理与企业价值管理

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1、公司治理与企业价值管理财务战略管理理论探讨一、导言1、市场经济基本目标：有效地配置资源，创造更多的财富。基本观念：所有财富，不论是公有还是私有，都是 社会资源。结 论：谁也没有权力滥用资源及财富。2、财富是什么？光有钱（贝），不能富；光有才，也不能富。只有把钱与才合在一起，才能富。这二者合一，产生了企业。背景13、企业是什么？卡内基“论财富” ：把企业办成“长寿公司”市场经济持续发展之基础4、企业怎样才能“长生不老” 必须兼备新陈代谢功能！这种新陈代谢功能表现为： 老股东 新股东原董事 新董事原经理 新经理老产品 新产品原技术 新技术结果稳定的供应链日益壮大的客户群企业价值持续增长二、企业长生

2、不老的奥秘：公司治理结构（一）公司治理结构所要解决的主要问题（三个方面）1、企业约束问题（1）社会约束企业：承担社会责任；（2）投资者约束企业：承担资本的安全与增值责任；（3）董事会约束总经理：对董事会负责；（4）总经理约束执行经理：负授权责任；（5）执行经理约束业务人员：承担业务责任。核心：实现利益一体化。背景22、企业绩效问题（1）胜任问题：称职（能力、素质）（2）负责问题：积极、敬业（激励制度）核心：办一个合适的企业。问题：什么是合适的企业？董事经理合适的企业： 合适的规模：不是越大越好！（大象） 合适的技术：不是越强越好！（老虎） 合适的股权与财务结构； 合适的董事、经理； 合适的组织

3、结构（体制、岗位职责、授权体系）; 合适的流程； 合适的标准； 合适的监督。产 生 合 适 的 结 果3、企业行为导向问题（1）1997年9月，美国改善公共政策公司首席执行官联合 会的商业圆桌会议发表的“公司治理结构声明”指出：完善的公司治理结构的本质比它的形式更加重要，一系列规则的采纳和任何特殊的政策实践原则都不能替代公司的治理结构，也不能确保会实现完善的公司治理结构。公司治理结构的目标，是为股东、董事会成员和管理团队最有效地追求公司目标提供保障。（2）1998年9月5日，国际经济合作与发展组织（OECD）公司治理国际性基准研究特设委员会（1998年4月成立）发布了两个具有里程碑意义的文件：

4、 OECD公司治理结构原则； 公司治理结构：提高竞争力和联合全球资本市场。报告认为：公司治理结构是提高经济效率的一个关键因素，它包括公司的管理、董事会、股东和其他的利益相关者之间的一系列关系。公司治理结构通过公司所追求的发展目标、实现这些目标的手段和监督公司的绩效，为公司的运作提供了一套机制。完善的公司治理结构为董事会和管理阶层提供了合适的激励机制去追求符合公司和股东的利益目标，并能够发挥有效地监督、激励公司更加有效利用资源的作用。报告提出了公司治理结构应遵循的5大原则： 1）治理结构应当维护股东的权利；2）治理结构框架应当确保包括小股东和外国股东在内的所有股东受到平等的待遇；3）公司治理结构

5、的框架应当确认利害相关者的合法权利， 并且鼓励公司和利害相关者为创造财富和工作机会以及 为保持企业财务健全而积极地进行合作；4）治理结构框架应当保证及时准确地披露与公司有关的任 何重大问题，包括财务状况、经营状况、所有权状况和 公司治理状况的信息； 5）治理机构框架应确保董事会对公司的战略性指导和对管 理人员的有效监督，并确保董事会对公司和股东负责。（二）公司治理的5项制度基础1、契约制度（1）经济契约：企业必须对社会经济资源负责。（2）伦理契约：诚信原则。“现代市民”，树“时代精神”。（3）环境契约：生态、环保意识。实现企业可持续发展。2、委托代理制度（1）委托代理主体的界定。（2）委托代理

6、链的设计。（3）社会监管机制的建立。3、股东治理制度（1）用手还是用脚投票。（2）质询制度。（3）大股东操纵问题。4、经营者治理制度（1）管理制度：组织框架。（2）岗位分设与授权：权责关系。（3）流程、关节点与标准：业务流转。（4）信息流与监督检查：沟通与约束。5、资本治理制度（1）财务结构的制度设计：股权与债权。（2）融资手段的选择：股、债、借、租、期权等。（3）财务激励制度：股东、管理层、职工激励。在中国，公司治理结构首先面临着一个“观念障碍”。背景3 中国企业，现在出现问题，关键不在于制度，而在于执行。制度为什么不执行？值得深思。中国人：相信人，不相信制度西 方：只相信制度不信人即使在西

7、方，公司治理结构也远远没有解决好实际问题。安然，虚报盈利 6 亿美元；施乐，虚报收入 14 亿美元；世通，少列支出 38 亿美元；默克，虚报收入 124 亿美元。股东财富被蒸发。被标榜为世界楷模的美国公司制度也不堪检验。反思：1、董事不懂事不好（中国），董事太懂事也不好（美国）？2、经理不精理不好（中国），经理太精理也不好（美国）？3、缺乏有效的企业激励制度不好（中国），具有明确的企业激励机制也不一定好（美国）？ 关键：谁对公司负责的问题没有解决。在市场经济条件下，股东、经理、董事、职工、供应商及客户，都会随时随地抛弃公司。长寿公司的生命之源在哪里？结论：公司只有被建成一个超越具体股东、经理、

8、董事、职工及供应商、客户利益的组织，才有可能成为“长寿公司”。这是公司治理结构所要解决的一个现实问题，也是既有的公司治理结构理论无法解决的问题。出路何在？在企业建立追求长期价值的管理机制，实行财务战略管理。三、价值管理理论(一)价值增长概论1、定义价值增长：一方面关注企业利润情况，一 方面通过增长将竞争者甩在后面。价值创造型企业带来的是长期股东价值的可持续最大化。2、企业增长模式(1)追求利润型：把同样的事情做得更好。(2)单纯增长型：追求更多。(3)增长滞后型：不能保持更多或更好的状况。(4)价值创造型：实现更多和更好的结合3、增长矩阵第三象限单纯增长型企业第一象限价值创造型企业第四象限滞后

9、型企业第二象限追求利润型企业高于行业平均水平行业平均水平低于行业平均水平 高于行业平均水平行业平均水平低于行业平均水平收 入 增 长价值（资本市值）增长(二)、企业价值增长的驱动力分析1.企业价值增长平台：环境（外部形势）与内部条件的平衡价值增长平台外部形势内部增长工具增长决心交流与沟通可行的业务模式员工 激励增长 愿景战略 规划领导 模式价值 意识客户 交流投资 者 关系业务 伙伴 整合结构/ 流程文化 氛围资源/ 能力 基础网络 力量第三象限单纯增长型企业第一象限价值创造型 企业滞后型企业第四象限追求利润型企业第二象限如何推进价值创 造？如何集中更多精 力，发展核心业 务和竞争力？如何调整

10、结构, 重新确定战略和 运营方向？突破/ 重组价值增长/ 价值导向收入增长/ 销售推动如何保持价 值增长的活 力？如何为下一 步做准备？如何摆脱利 润陷阱？如何利用已 实现的利润 ？2.企业价值增长发展模式：面临的挑战及对策销售扩张 变得更强成本降低 变得更精干价值是否增长的前提 3.企业价值增长的两大基本途径1、关于遵循或打破常规2、技术提升还是突破性创新4.外部环境：企业价值增长前提要点：根据最好的情况做准备有时比根据最差的情况做准备更重要。滞后型和追求利润型企业往往不会这样。观念：价值创造型企业会非常关注环境，但长期来看，对公 司增长影响不大。企业整体业绩中仅有13%由环境决 定，87%

11、纯粹来自自身的努力，这才是关键。结论：企业价值增长潜力未被开发的主要原因来自内部。业绩取决于企业自己做了什么，而不取决于周围发生了 什么。5.增长决心驱动力企业类型一般企业价值增长企业1、增长愿景近期；简单的目标长期；一系列定量化 指标2、战略规划发展核心能力注重核心资源的利用 与拓展，形成核心竞 争力3、领导机构对企业忠诚、有抱负和凝聚力+增长激情4、价值意识比过去更快、更好比同行更快、更好6.交流与沟通驱动力：整合环境与企业愿景目标的良策企业类型一般企业价值增长企业1、客户交流市场份额最重要客户需要最重要2、投资者关系迎合投资者需要慎重投资，追求长期价值3、业务伙伴整合核心业务不外包核心业

12、务外包，整合供 应商，实现生产经营更 经济4、员工激励稳定工作，丰厚报酬+个人能力的提高7.业务模式驱动力：促进还是破坏创造价值增长型战略实施企业类型一般企业价值增长企业1、组织构架：流 程和信息技术从众主动开发、投资2、企业文化氛围奖励好的结果奖励好的未来 （发展）3、资源与能力基 础量力而行在困难也要发展 （研发和扩展）4、网络力量关注现实的关系培养潜在的关系(三)、价值增长型企业发展模式研究1.利润型向价值型企业转化(1)、利润型企业的致命不足：利润陷阱定 义：短期利润成为企业目标，形成“利润陷阱”。行为特征： 注重提高效率、削减成本创造高利润，不关注销售收入； 反对研发，不愿为企业长期

13、发展作牺牲； 企业产品拥有较高知名度，缺少与客户交流，员工主动性差； 企 业文化充斥着畏缩不前、一股劲削减成本的倾向。观 念：稳定压倒一切。(2)、转化的具体思路追求增长增长愿景 建立以价值为中心的、明确的、量化的愿景目标企业文化 创造决定性的增长型文化氛围与创业型思维方式 清除控制型思想组织设计 建立支持价值增长的组织结构外部发展 有选择地并购以获得市场份额和地域扩张客户信息 彻底改造、加深与客户的关系2.收入型向价值型企业转化(1)、收入型企业的致命不足：收入幻觉定 义：增加市场份额绝对是有利的，形成“收入幻觉”。行为特征： 因有好的产品和技术，不注意对客户的投入；有 强有力的领导结构，决

14、策随意性大，缺乏清晰的战略思 路； 企业文化深受公司领导人影响，企业成功往往 取决于领导人的素质。观 念：市场是绝对重要的。(2)、转化的具体思路追求价值股东影响 建立投资者亲密关系和认同感战略规划 整理投资组合：清除“无利润”区 （重新）限定和/或加强核心业务组织结构设计 调整价值的衡量和激励机制 开发潜力提高效率3.增长滞后型向价值型企业转化(1)、增长之后企业的致命不足：不上不下定 义：在中期收入增长和价值创造上均落后于同行，即为“增长滞后型”企业。行为特征：收入有增长，但慢于行业平均水平； 利润有 增长，但利润水平低于行业平均水平；员工有稳 定的收入，但收入水平不高。观 念：不求有功，

15、但求无过。(2)、转化的具体思路从增长滞后中寻求突破增长的愿景 建立以盈利性增长为中心的清晰的、定量的愿景战略规划 设定清晰的、重新以核心业务为发展方向的战略目标；避免战略的频繁变化 根据增长和利润来优化业务组合资源情况 根据发展的需要，重新调整资源配置、流程及系统 重新设计价值链领导模式 建立积极进取、致力于增长的领导团队 利用新人的进取心来推动企业增长4.价值增长型向价值持续增长型企业转化螺旋上升企业文化 不断调整企业文化线路研究 持续开发、创新业务资源组合 不断更新价值链定义组织结构设计 保持组织结构的灵活性客户信息 发展与重要客户的联系以及时回应潜在的需求(四)、企业价值增长管理技巧1.增长矩阵分析价值创造 型企业收入安居地带利润安居地带增长滞后型企业2.价值创造型增长的衡量指标(1)、销售收入年均增长用于衡量增长数量(2)、调整后资本市值的年均增长用于衡量增长质量3.企业实现价值增长的一般程序(四步)(1)、确定价值增长的位置业务部 门业务部