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1、生产主管月总结报告生产主管月总结报告生产主管负责的是对生产工作质量把好关的重要环节，下面是生产主管工作月总结报告，欢迎参阅：范文一一、工作概述：根据审计室要求完成生产车间相关核算工作;根据人员工资情况对劳动工时定额进行核定;月生产完成产品的分类统计及产值核算;对车间设备、物品状况统计、损耗核算;登记车间固定资产明细账及低值易耗品台账，并与相关部门核对;按时编制车间成本预算和产品成本计算单。二、本月工作内容：核算电器工序定额和收集整理车间成本核算所要的基础数据，完成 XX 年年 3 月至 20xx 年5 月的工序综合单元数的核查。三、本月存在的问题：1、各生产部门对基础数据(工时)收集较困难。2
2、、各种台账建立和完善较缓慢，有些部门人员不知道如何利用台账进行车间生产管理。3、管理的持续改进进展很难，车间或部门对企业管理和生产管理持观望态度。4、工作过于枯燥无味，看不到进步和改善缓慢。四、本月工作心得：由于工作本身的关系，本月在表象上不见什么进展和改进的方面，但在财务等部门和相关人员的支持下，我感到这一个月内主要在，完成 XX 年年 3 月至 20xx 年 5 月的工序综合单元数的核查有所收获：1、气箱后封板焊接岗位每人每月完成 155 台 370 单元;在除去异常因素下每日可完成 19 单元，每月可完成 400 单元;每日可完成开关 8 台，每月可完成开关 174 台2、气箱焊接岗位每
3、人每月完成 166 台 347 单元;在除去异常因素下每日可完成单元，每月可完成单元;每日可完成开关台，每月可完成开关台。3、双通安装岗位每人每月完成 195 台 372 单元;在除去异常因素下每日可完成单元，每月可完成单元;每日可完成开关台，每月可完成开关台。4、气箱装配岗位每人每月完成 107 台 210 单元;在除去异常因素下每日可完成单元，每月可完成单元;每日可完成开关台，每月可完成开关台。5、检漏充气岗位每人每月完成 107 台 386 单元;在除去异常因素下每日可完成单元，每月可完成单元;每日可完成开关台，每月可完成开关台。6、开关总装岗位每人每月完成 78 台 191 单元在除去
4、异常因素下每日可完成单元，每月可完成单元;每日可完成开关台，每月可完成开关台。7、另外 XX 年年 3 月份至 20xx 年 5 月份电器高压工序综合单元数：7-1 气箱后封板每月可完成 170 台 407 单元;7-2 气箱焊接每月可完成 263 台 551 单元;7-3 双通安装每月可完成 195 台 429 单元;7-4 气箱装配每月可完成 200 台 423 单元;7-5 检漏充气每月可完成 195 台 406 单元;7-6 开关总装每月可完成台单元;(本表可做基础定额)五、本月建议1、加强对各种基础工时的统计，完善数据分析;2、完善内部管理制度，健全各种管理和工作流程;3、根据公司对
5、部门的要求，完善工作制度和工作流程;六、20xx 年 07 月份工作计划1、参加 smc 盘点及基础数据的核检;2、加强对电器数控数据的收集和核对。3、加强对低压组装数据的分析和核对。4、根据根据公司对部门的要求，完善工作制度和工作流程;5、完成公司交办的其他任务。范文二一、xxx 部生产工作概述主要是根据生产计划对电器车间生产进行组织、安排、管理，以达到按时、按量的完成相关的工作任务。二、本月工作内容保质保量的完成上级安排的各环节的成套协调生产、组装、发货任务。三、本月 xxx 部存在的问题由于电器间各个生产环节的控制因素比较多，且所受定单市场的影响比较突出，在计划和物料供应上存在的不定因素
6、导致在绩效管理很难找到一个支点，也由于生产环节太多，控制点和考核点的尺度不样，为了保证绩效工作的平稳着陆和车间的稳定在时间管理中手忙脚乱，很难适应公司的管理要求，在定单紧急交货情况下只是一味的为了发货而发货和组织生产，管理中的职权范围没有明确的界限，不论是质保还是生产车间在工作之中什么问题都找我，在加上公司在管理问题上的其他要求，使得我疲于奔命，心烦意乱，感觉到了崩溃的边缘和能力的极限。也感觉到公司迫切和紧急的改革思路中我无法承受的工作压力。近期 ia 开关需改进的问题：ia 五单元托盘与面板的固定螺孔除第一个孔位正确外，其余三个孔位不对。lt、pc等进线侧板未排地线孔位。vc(特别是 v36
7、)的电缆仓内防鼠板不紧骤。lvc 的加长门在关闭状态下会轻易打开(安全性不够)，另外操作杆无法操作(操作手柄需减短 110mm).lt开关金属件的安装尺寸问题。都有待尽快解决其他还存在很多技术和生产复杂辅助服务的问题：生产计划、物料供应等。激光机(先购进使用的一台)需要大修。四、本月工作心得本月工作处于混乱和复杂的状态之中，在工作和学习中很难找到一条切实可行、思路清晰的有效的管理办法，特别是在稳定员工的心态方面。绩效管理的实施还存在很大改进和试行难题。员工的理解和支持是关键。工作分工和职权的下放对于公司的管理都是一种模糊的概念。作为管理者，我没有思考如何提高车间管理水平的时间，整天为了发货而不
8、停的协调和处理车间各种突发事件和技术问题。定单的不定性和随机性的下单方式，为了满足市场的交货期，必须随时的了截生产进度和协调生产，致使电器的生产变动性非常大，管理的强度和工作压力也随之加大，五、本月建议1、对于多面手的培训主要是加强员工自身的技能提高，员工可以不经同意使用 15%的工作时间干个人感兴趣的事。2、加强绩效工作的分步进行 1、对每个职位制订工作职责表，明确工作项目。2、从工作项目，提出关键项目。3、订出每一工作项目的绩效标准。4、制订工作进行要点。5、例外管理(异常管理)的运用。6、绩效评估/反馈/改善/激励。3、建立工人七大标准要求“全、细、严”：产量、质量消耗指标;技术操作标准
9、;事故控制标准;设备维护标准;文明生产标准;限额领料金额和劳动纪律规定。4、实行工作抽样对员工进行工时核定：雇员工作时间百分比，雇员工作速率;机器利用率5、加强对车间岗位的分析和工作职责的分析。6、如何使绩效管理软着陆，达到车间的生产稳定管理过渡。7、学习和探讨更加有效的考核制度和方法。8、骨干的管理如何进行。9、车间管理人员的定位和岗位职责的分析。六、20xx 年 xx 月份工作计划1、加强对车间岗位管理的工作分析。2、工作的变动导致生产计划性工作加强。3、完善车间的工序生产控制点的考核方法和针对增效降能的管理制度。4、按定单和生产计划调整和组织车间内部的临时性工作和突发事件。5、建立岗位责任制和经济责任制，使权力的下放合理化。6、加强与同事之间的团结合作。7、加强制度实施中的督导和绩效的认定。8、完善车间工序的基础数据收集、汇总、分析、应用9、努力调节生产安排，是定单完成率达到 80%。紧急定单完成率 100%。10、对于以销定产的车间，以生产计划为依据进行产量和质量分析。
