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1、 如果你想改变世界，必须改变人们的行为； 而如果你想改变他们的行为，必须首先改变他们的思维方 式。关注行为找出关键 行为寻找补 救行为改变他人 行为检验 你 的结果普遍问题研究前人案例； 独特问题研究正向偏差。少数行为为能够带够带 来巨大的变变 化一般情况 ： 言语规 劝 辩论 技巧持久顽固 的问题 ： 1实际经 验改变因 果地图持久顽固 的问题 ： 2替代经 验故故 事事先决条件： 1.实验 者及实验对 象均认为值 得改变 2.实验对 象能够改变（按要求行为去 做）一致性原 理行为原动力承诺：一 致性原理 的触发器利用一个小小的承诺来操纵实验对象的自我形象（将其变成实验者想要的样子）行为是判
2、断自己的信仰、价值观和态度的最主要的依据书面声明 ：写下个 人承诺主动性将此承诺 公之于众公开性增加履行 承诺的难 度更多努力内心的变 化不因环 境变而变内心的选择影响力的6 个来源模式化行 为人体内有些机械的模式化行为，它们是影响力武器人体内有些机械的模式化行为，它们是影响力武器 当我们请别人帮忙时，如果能讲出一个理由，获得帮助的可能性就更大。 对比原理：如果两件东西很不一样，我们往往认为它们之间的差距比实际更大。 互惠原理：一个陌生人，先施与对方小恩小惠在提出自己的请求，就会大大提高对方答应的可能性。 人们总是愿意答应自己认识和喜爱的人提出的要求（好感的来源：外表的吸引力、相似性（穿着、兴
3、趣、背景、观念）、称 赞、接触与合作过的、关联）。 即使是具有独立思考能力的成年人也会为了服从权威的命令而做出一些完全丧失理智的事情（塑造权威的方法：头衔、衣着、外 部标识）。 可能会失去某种东西的想法在人们的决策过程中发挥着重要作用。实际上，害怕失去某种东西的想法比希望得到同等价值东西的 想法对人们的激励作用更大。动机动机动机动机能力能力能力能力个人个人内在满满足感、变变不想做为为 想做1.创造新体验-做出尝试你就会 喜欢上它（语言规劝、替代经验 ）；使之成为游戏。 2.创造新动机-将关键行为与人 的价值观、道德观相连；以共鸣 取代偏见、以问题取代说教。超越你的极限1.毅力很大程度源于技巧，
4、大多 技巧源自练习。 2.短时间内高度集中注意力（观 察自己的行为、鉴别可行和无效 的做法及其各自原因）；明确的 标准；及时反馈；目标分解；自 控力。社会社会利用同侪压侪压力1.实验者要处于指挥链之中； 2.识别实验对象中的意见领袖； 3.使不能讨论的话题变得可讨论 ； 4.营造一种正式与非正式的领导 者不断鼓励关键行为、巧妙应对 消极行为的环境。 在集体中发现发现力量(共同合 作)何时需要发动集体？ 1.当其他人也是问题的一部分时 ； 2.关键行为需要几人共同努力时 ； 3.需要创意或降低风险时； 4.要避免“公用品悲剧”时。组织组织设计奖设计奖 励机制1.所给的奖励及时、令人满意且 与关键行为紧密相连； 2.重要的是礼物背后的象征意义 而非其本身(象征含义充分发挥 作用)； 3.奖励关键行为而不仅是结果； 4.警示无效才考虑惩罚。改变环变环境1.使无形的东西显而易见； 2.收集可以促进关键行为的信息 和数据； 3.运用物理空间提高人们的互动 与合作； 4.优化各种工具。内 在 满 足社 会 认 同组 织 激 励
