集团财务管理体制、管理与组织

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1、 集团财务管理体制、战略与组织 北京工商大学会计学院 汤谷良 博士讲 题一、集团财务体制与模式分析二、集团战略的财务分析与控制三、集团组织的财务安排一、集团财务体制与模式分析（一）集团公司的定义与类型 集团公司； 控股公司， 总公司，母公司母 公 司分公司事业部子公司子公司全资子公司控股子公司参股子公司京泰实业（集团）有限公司大部分为北京市政府所属的其他机构Beijing enterprises investments limited50.37%49.63%北京控股有限公司公众投资者61.69% 38.3%燕京啤酒公司首都机场 高速公路建国饭店北京国际交换系统有限公司自来水厂葡萄酒公司八达岭长

2、城新科技计划西餐食品龙庆峡旅游三元食品王府井百货北京麦当劳基建投资消费者旅游及零售服务科技96%100%54%51%95%72%50%50.1%75%75%50%40%北京发展（香港）有限公北控高科技发展有限公司55.3%80%上海牛奶集团公司上实食品控股公司机构和社会公众投资者上海光明乳业股份有限公司职能部门：战略发展部、财务 部、法律公关部、审计部、信 息部、技术中心、人力资源部 、工程部、市场部、采购部。上海光明销售有限公司北京光明健康、健能乳业公司上海邀请电子商务公司上海可的便利点限公司上海乳品四厂有限公司武汉光明乳品公司西安光明乳品公司黑龙江松鹤乳品公司乎仑贝尔、无锡、南京广州参股：

3、四家乳业、运输公司上海永安、达能酸乳酪南京、杭州、合肥、北京、武汉、 广州、济南、西安乳业销售公司分公司： 技术中心， 乳品一厂， 五厂，八， 厂，第七、 九、十牧场 ，奶牛发展 中心，奶牛 育种中心、 饲料分公司 、销售部控股17家子公司控股80%40%40%（二）集团公司的财务特征产权关系复杂化；财务主体多元化；财务决策多层次化；投资领域多元化；母公司职能两分化；关联交易经常化；财务数据杠杆化母 公 司参 股 子 公 司子公司（控制）子公司（重大影响 ）合营公司（共同控制 ）50%(20%,50%)=50%20%权 益 法 核 算成本法核算合并报表范围股 东2003年 2002年 2001

4、年 2000年主营业务营业务 收入2825425 2211651 1276866 1107797利润总额润总额135165 143412 60377 47130减：所得税11239 11097 4335 4791减：少数股东权东权 益66868 89851 26845 18707净净利润润57057 42464 29197 23812集团合并利润表（简表）单位：万元中国集团子公司的层级结构表现为“二级为主、三级为辅 、多级并层”。即所出资企业的主营业务和主要资产集中在子 公司（二级企业）；孙公司（三级企业）数量最多，部分企业 还有更多层级的企业结构，例如中建总公司拥有子公司家 、三级法人企业家

5、，四级法人企业家、五级法人 企业家。年家中央企业所属三级以上企业就有 户，其中中小企业占。（级次过多、链条太长， 资产归属模糊、管理失控、经营效率低下。）年月日世纪经济报道跨国公司中国重组的奥秘：集权、平衡术、取舍在跨国公司在华重组过程中，通过增资、扩股、收购中方股 权等方式，取得控股地位，争取企业控制权。有的公司还直接 将原先的中外合资或者合作企业转为外商独资企业，以加强对 中国投资和业务的控制。21世纪经济报道2003年7月14日跨国公司在华的独资趋势：、美国宝洁公司宣布，以亿美元从和记黄埔（ 中国）有限公司手中收购其在中国合资企业中 的股份。此举使宝洁（中国）公司成为一家拥有 股权的独资

6、公司。中日合资“北京长城松下精工空调设备公司”原由 松下电器、松下精工、北京建工集团设备安装公司三 家合资，中方有的股份，现改为日本松下独资 。美国惠而浦公司斥资万美元收购了上海水 仙所持有的剩余上海惠而浦洗衣机公司的股份 。、西门子计划将其在华家企业尽可能全部发展 为独资企业。自有资本 5000万母公司负债 5000万自有资本2000万子公司A负债 2000 万 自有资本2000万子公司B负债2000万100%100%集团的实际负债率5000+2000+2000）/ 14000= 64%设立子公司的四大动机：（理性行为）1、锁定风险2、税收筹划3、融资便利4、产权运作设立子公司的三大弊端：1

7、、多层纳税2、代理成本与寻租现象3、组织冲突（集权与分权）(三）集权与分权体制的界定集权还是分权 ： 管理学中的“哥德巴赫猜想” 绝对集权分权 与 相对集权分权纵向集权分权 与 横向集权分权财务集权分权的认识1、组织类型： 子公司 分公司2、权力安排：投资决策权 对外融资、利润分配权财务公司与结算中心 人员委派财务制度、指标的严格财务报告的频率（四）集团体制效应：集权与分权的模式的决策难点 体制 优 势 弊 端 集 权 规模效益 能力（8人原理）总部战略保障 官僚主义高级人才放大效用 效率减低组织、代理成本 下级抵触分权 1+1 2 诸侯现象，母子竞争 企业家精神层层衰减案例介绍（1）高度集权

8、型1、万科“强势总部”模式 总部集中了投资决策权、财务承诺权、融资权、人 事权和工资制定权；子公司定位于一个执行和操作的 机构 资金由总部统一管理，一线子公司的主要款项支付 都是通过集团结算网络统一支付，各一线公司的主要 销售回款也集中存放在集团资金中心。 采用矩阵式组织结构来对子公司进行管理。子公司 职能部门受子公司总经理领导，同时受总公司职能部 门直线管理。 总部财务部、资金管理部、规划设计部的集权程度 最高；而营销企划部门、工程管理中心等部门，总部 更多地是通过制定政策和管理制度、规范业务流程和 监督项目执行，以指导、服务子公司。 万科管理系统的骨架：项目定位与发展流程、人事 管理流程、

9、财务管理流程、资金管理流程和行政管理 流程。鄂尔多斯集团财务体制“四统一分”1.集团公司四大职能：投资中心、管理中心、财务中心、技术中心 2.集团财务体制： 集团设立财务公司，职能是“四统一分，二级管理，两个重点、两项工作”四统： 机构统一：下属企业财务部门的设立全部由集 团财务公司统一决定。 人员统一：集团所有财务人员由财 务公司派驻、管理，垂直领导；制度统一。财务方面的制度 由财务公司统一制定执行。资金统一。全集团所有的资金由 财务公司一个账户统一管理一分： 就是分别核算。各成员企业独立核算，自负盈亏。二级管理：集团一级核算，各企业一级管理。两个重点：集团财务管理以资金和成本为重点。采取“

10、抓大 放小”的方式抓资金的源头；控制成本、以倒挤成本，模拟 市场进行成本指标的分解。六项工作：比价采购；工程招标；预算控制；成本 否决；费用包干；盈亏考核。（2）小分权型春 兰 集 团全资子公司（10 ）控股子公司（9家 ）参股子公司（2 ）春兰空调器厂 维修服务公司春兰压缩机厂 进出口公司春兰特种空调器厂春兰摩托车厂春兰销售公司春兰制冷设备股份有限公司春兰动力制造有限公司春兰电子有限公司春兰摩托车有限公司春兰机械制造有限公司春兰冷冻设备有限公司春兰空调器有限公司春兰除湿设备有限公司乐金春兰家用电器有限公司春兰集团公司（母公司 ）（决策中心与投资中心）集团战略规划、资本经营、 资产运作、利润分

11、配、重大 投资项目、主要产品与科技 开发、市场营销战略与策略 、管理体制与重要规章制度 、主要管理人员任命、重大 人力资源开发、工资总额审 定、对外经贸合作、对外投 资。子公司（管理职责与实施职责 ）高度集中的决 策权与相对分 散的执行权春兰集团公司每年向子公司下达指令性生产计划，各子公司在 完成计划的前提下可作计划外生产的开发；计划内产品由春兰集 团的销售公司按内部转移价格统一收购，计划外产品可由各子公 司自销；集团公司下拨计划内的生产、科研资金，而计划外的生产、科 研费用由子公司自筹；子公司的正经理由集团公司任命，副经理由经理提名报集团公 司审定；招工权归集团公司，选拔和解除权归子公司；工

12、资总额由集团公司审定，工资分配方案由各子公司自主决定 ；税后利润中属于集团公司按股比应得的部分，上缴集团；各子公司独立核算，之间往来均执行集团制定的内部转移价格（3）大分权型集团“搞活主线，放开辅线，分级决策，集 团管理”集团对子公司： 重大投资决策和重要人事任命三九集团：集团”九管”： 管依法经营、 经营方向、 国有资产、投 资、 企业设立、 经济效益、企业形象、 党团建设、 管经理。“对子公司六放”：生产经营权、 人事权、 财务权、机构设置权、 干部任命权 、分配权 （4 ）一国两（多）制自今年8月12日赵勇接替倪润峰担任四川长虹董事长后，首 次对外阐述了公司的发展战略和思路。 据了解，目

13、前四川长虹的产业从整机到部品、从硬件到 软件、从产品到服务，涉及诸多领域，包括电视、数字平显、 空调、器件、包装、塑胶、零件、技术装备、视听、网络、电 池、模具、电子工程等多个产业。根据新的发展战略，公司把 业务分为核心业务（彩电）、战略业务（空调、电子部品、电 池）和新兴业务（视听、网络产品，信息家电）三个层次，每 个层次的业务在不同时期的侧重点不同，目标各异，在管理模 式上，核心业务相对集权，战略业务相对分权，新兴业务则高 度分权。公司将在资源配置、产品或服务的规划上更具前瞻性 ，通过提升每个产业的盈利能力，增强综合竞争实力。( （ 中国证券报2004-10-13) （五）集权与分权体制的

14、困惑与制约因素1、集团公司的发展战略2、集团公司的产品（产业）选择3、 集团公司总部的控制素质4、分支企业对母公司的财务战略影响 重要程度5、企业集团的不同发展阶段6、体制本身的各因素分析（六）、集权体制是公司财务控制的首选模式缘由：GE公司：遍布100多个国家，年度收入1000多亿美元。 每天下午5点全球收入回到公司统一的银行账 户上，通常达10亿元。 这些钱很快就不见了，购买了欧洲（隔夜） 基金。总部审计人员有权找公司任何人在规定时间、 地点交代问题。 财务总监应该向总裁汇报工作，但有权对总 裁的各种费用进行审查，并有权拒绝报销。集权效应：诚信危机的“防火墙” 低成本的制度保障竞争优势决定于低成本优势，低成本优势取决于规模经营（业务规模和财务规模） ，规模经营的体制安排是财务集权 社会关系变化、网络技术的普及减低了集权成本“汤集权”观： 安全第一还是效率第一？ 集“资本性权力”、而不是“收益性权力”集“游戏规则”、“政策”，容许“各自为战”分权多层（元）监管从“核心竞争能力”到“核心控制能力”大企 业内 部管 理的 流行 病症企业内部各业 务单位千方百 计向公司总部 争夺资源总部官僚主义会叫的孩子才有奶喝同业竞争，母子竞争，大而不强，决策迟缓业务单位的两 种状况好的单位：另立山头，资源 内部循环，总部渗透乏力差的单位：渗入总部的 资源循环