企业人力资源管理师(总复习)

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1、三、员工素质测评的主要原则（一）客观测评与主观测评相结合（二）定性测评与定量测评相结合（三）静态测评与动态测评相结合（四）素质测评与绩效测评相结合（五）分项测评与综合测评相结合四、员工素质测评量化的主要形式（一）一次量化与二次量化（二）类别量化与模糊量化（三）顺序量化、等距量化与比例量化（四）当量量化五、素质测评标准体系（一）素质测评标准体系的要素1、标准 2、标度 3、标记（二）测评标准体系的构成1、测评标准体系的横向结构2、工作绩效要素（三）测评标准体系的类型1、效标参照性标准体系2、常模参照性指标体系二、企业员工测评实施案例（一）组建招聘团队（二）员工初步筛选（三）设计测评标准（四）选择

2、测评工具（五）分析测评结果（六）作出最终决策（七）发放录用通知2007-11师级该公司人员选拔方法有哪些优点？（12 分）采用的是什么复试方法复试提出的问题 是哪些类型的问题？这样的提问方式有 哪些优点？（10分）背景描述：新巴克百货公司在中国各地有25个销售点。人力资 源管理职能由位于上海的总部内9个人组成的人力资 源部门来行使，这个人力资源部门负责每个分店经 理的雇佣。当一个新店开张时，一位人力资源管理 师出差到新店所在地为其雇佣一名经理。然后这位 新店的经理才被赋予为该店铺雇佣必要人员的责任 。 一位人力资源管理师李勇最近为一家在广州市新开 的店挑选了关涛作为经理。在开始经营的头6个月，

3、 店铺中人员流动率达120%。助理经理的职位已经换 了3次，一般的销售人员平均只呆2个月。李勇被派 往广州市调查这个问题。 李勇询问并让关涛描述他在挑选人员时所用的雇用 实践，关涛做了以下答复： “我做出的挑选是依靠我个人对每个求职者的面试 。我向所有的求职者提问某些基础问题，如他们是 否乐意在周末工作并且是否乐意加班。除此之外， 我并不是按事前确定的问题顺序去发问，恰当地说 ，我尽力使问题适合于每一位申请人，在面试之前 ，我反复阅读了求职者的简历与申请表格以便熟悉 他们的背景与过去的经历。通过这方面信息，我确 定他们是否符合工作的最低资格，然后我才开始对 那些至少满足最低资格的人进行面试。在

4、面试过程 中，我试着确定该求职者是否是个喜欢与别人一道 工作的性格外向的人。当面试助理经理时，我也寻 找他有无领导技能。”然后李勇问关涛，他是如何确定哪一位求职者可以 被雇佣的，关涛做了如下陈述：“求职者给我的第 一印象是相当重要的。一个人如何介绍自己、如何 开口谈论以及他的服饰都很重要，并且确实对我的 最后决策有一些影响。然而，可能最具影响因素的 是与求职者目光的接触，当与某个人目光接触时， 那就是他在聆听并且是诚恳的信号。微笑、一次坚 定有力的握手、两脚平放地面的笔直的坐姿也都是 我做出决策的重要因素，最终，如果一个求职者得 到雇佣，他必须对哈林斯公司感兴趣，而不仅仅是 为了一份工作。我的

5、第一个问题是：你为什么想 要为新巴克工作？，我对那些已知道很多新巴克 事情的求职者印象很深。” 李勇现在必须对关涛的雇佣实践做出评价以确定它 们是否是影响流动问题的关键因素。策划要求：1假如你是李勇，请你为关涛策划一 个完整的面试过程。2关于如何改善面试决策，你会向关 涛提供哪些建议？ 参考答案： 策划要求1： 一个科学的面试过程应该分为四个完整的阶段依次进行： （一）面试前的准备阶段 面试，要先确定需要面试的事项和范围，写好提纲。并且在面试前要详细了解应聘者的资 料，发现应聘者的个性、社会背景及对工作的态度、是否有发展潜力等。（3分） （二）正式面试阶段 采用灵活的提问和多样化的形式交流信息

6、，进一步观察了解应聘者。此外，还应察言观色 ，密切注意应聘者的行为与反应，对所问的问题、问题间的变换、问话时机以及对方的答 复都要多加注意，所提问题可根据简历或应聘申请表中发现的疑，先易后难逐一提出，尽 量创造和谐自然的环境。（3分） （三）结束面试阶段 面试结束前，面试考官确定问完了所有预计的问题之后，应该给应聘者一个机会，询 问应聘者是否有问题要问，是否要以补允或修正错误之处。不管录不录用，均应在友好的 气氛中结束面试。如果对某一对象是否录用有分歧意见时，不必急于下结论，还可安排第 二次面试。同时，整理好面试记录表。（2分） （四）面试评价阶段 面试结束后，应根据面试纪录表对应聘人员进行评

7、估。评估可采用评语式评估，也可采用 评分式评估。评语式评估的特点是否对应聘者的不同侧面进行探入的评价，能反映出每个 应聘者的特征，但缺点是应者之间不能进行横向比较。评分式评估则是对每个应聘者相同 的方面进行比较，其特点正好与评语式评估相反。（2分） 策划要求2：(一) 面试目的要明确 1）在进行面试前，应考虑在下面的面试时间里，要达到什么目的？ 2）要向应试者介绍我们公司吗？ 3）面试的重点是否放在考察技能水平上？ 4）要不要向向应试者介绍一下工作岗位的真实情况？（2分） (二)应清楚合格者应具备的条件 对任何一个岗位来说，重要的是胜任工作的才能，这些才能指的是工作成功所必需的相关 知识、技能

8、、能力和动力各范畴。（2分） (三)面试要有整体结构 应该事先根据工作岗位必需的才能制定出面试提纲 ，包括所提的问题和完整地划分等级的方式。（2分） (四)尽量避免让偏见影响面试 每一个面试考官，个人的偏爱和过去的经历常常 对面试有很大的影响，如个人喜好、信仰、好恶等与工作无关的因素，会在一定程度影响 他去正确挑选应聘者。 1)第一印象：也称为首因效应，即面试考官根据开始几分钟甚至是面试前从资料(如笔试 、个人简历等)中得到的印象对应聘者作出评价。 2)对比效应：即面试考官相对于前 一个接受面试的应聘者来评目前正在接受面试的应聘者的倾向。 3)晕轮效应：从某一 优点或缺陷出发去评价应聘者其它方

9、面。如过分强调应聘者的不利因素，以玫不能全面了 解这个人。 4)录用压力：为完成招聘任务，不得不加速度，急于求成。（4分）2. 面试中常犯的错误：1） 面 试目的不明确 2.） 不清楚合格者应具备的条件 3） 面试缺乏整体结构 4.）偏见影响面试（1）第一印象（2）对比效应（3）晕轮效应（4）录用压力一、简答题（本题共3题，每小题10分，共30分）2、具体说明面试中常见的偏见有哪些 ，它们会给组织带来哪些不利影响？ (2005-11)答案-3、评分标准： （1）面试中常见的偏见：第一印象：根据开始几分钟的印象对应聘者做出评价； （1分）对比效应：将面试者相互比较； （1分）晕轮效应：仅从某一点

10、出发评价应聘者； （1分）录用压力：迫于时间和任务的压力做出招聘决策。 （1分）（2）造成的影响：偏见可能使企业失去合格员工，影响组织和团队目标的完成； （2 分）偏见可能使企业失去合格员工，影响组织绩效的完成； （2分）偏见可能使企业录用了不合适的人员，影响组织的士气和形象，造 成企业内部合作困难。 （2分）二、综合题（本题共3题，第1小题34分，第2小 题20分，第3小题20分，共74分）2008-51、YJ集团是一家以房地产为主产为链，跨地区、跨行业、跨国经营的产业集 团，公司创建于1993年5月，历经十几年拼搏，现已形成集房产开发、建筑施 工、教育后勤、物业管理等于一体的锁链化、整体化

11、、系统化全新规模产业， 位居全国大型企业集团千强之列。集团现有资产50亿元，员工2万余人，在北 京大学、上海、武汉及浙江等全国8个省、市已打造出一批谌称房产典范、建 筑精品的标志性建筑。 该集团公司非常重视人才的选拔与培养，集团领导决定在公司内部建立一支培 训师队伍。人力资源部在公司内部发布公告，马上就有40多名符合报名条件的 人员报了名。 如何从这40名应聘者选出符合条件的培训师？面试是不可缺的，除了面试，是 否还可以考虑其他的选拔方法呢？如笔试、无领导小组讨论等。这些问题一直 在困扰着大家，特别是人力资源部主管招聘工作的张副经理。 请您根据本案例，回答以下问题： （1）企业选配培训师的基本

12、标准是什么？（14分） （2）在组织面试中应该注意避免哪些常见问题？（10分） （3）如果采用无领导小组讨论，它具有哪些优势？（10分）（2）面试中应该注意避免的常见问题 ：（每项2分，最高10分）面试目的不明确；（2分）面试标准不具体；（2分）面试缺乏系统性；（2分）面试问题设计不合理；（2分）面试考官的偏见。（2分）（3）无领导小组讨论的优势：（每项2分，最高10分） 应用范围广，能测试出笔试和其他单一面试不能检测出的能 力和素质；（2分） 能观察到被试之间的相互影响；（2分） 能依据被试的行为特征来对其进行更加全面、合理、客观的 评价；（2分） 能够涉及被试的多种能力要素和修改特质；（2

13、分） 能使被试在相对无意之中暴露自己的优势和不足，因此，它 在预测团队的行为时，具有很高的效度；（2分） 能使被度有平等的发挥机会，从而很快表现出个体上的差异 ；（2分） 能节省时间，测评的效率很高；（2分） 能对竞争同一岗位的被试的表现进行同时比较（横向对比） 。（2分）考官提问的STAR原则面试STAR是Situation (背景)、Task(任务)、Action(行动)和Result(结果)四个英文字 母的首字母组合。通常，候选者求职材料上写的都是一些结果，描述自己做过 什么，成绩怎 样，比较简单和泛泛。而面试考官则需要了解候选 者如何做出这样的业绩， 做出这样的业绩都使用了一些什么样的

14、 方法，采取了什么样的手段，通过这 些过程，才可以全面了解该 候选者的知识、经验、技能的掌握程度以及他的 工作风格、性格 特点等与工作有关的方面。而STAR原则能帮我们解决上述问 题。例如：企业需要招聘一个业务代表，而候选者的资料上写着 自己在某一年 做过销售冠军，某一年销售业绩过百万等。我们是不是就简单地凭借这些资料认为该候选者就是一名优 秀的业务员工 ，就一定能适合自己企业的情况?当然不是。我们首先要了解该候选者取得上述业绩是在一个什么样的背景(situation)之 下，包括他所销售的产品的行业特点，市场需 求情况，销售渠道，利润率等问 题，通过不断地发问，可以全面了解该候选者取得优秀业

15、绩的前提，从而获知 所取得的业绩有多 少是与候选者个人有关，多少是和市场的状况、行业的特点 有 关。进而，我们要了解该候选者为了完成业务工作，都有哪些工 作任务(Task)，每 项任务的具体内容是什么样的。通过这些可 以了解他的工作经历和工作经验， 以确定他所从事的工作与获得 的经验是否适合现在所空缺的职位，更好使工作 与人配合起来。了解工作任务之后，继续了解该候选者为了完成这些任务所 采取的行动 (Action)，即了解他是如何完成工作的，都采取了 哪些行动，所采取的行动是 如何帮助他完成工作的。通过这些我们可以进一步了解他的工作方式、思维方 式和行为方式，这是我们非常希望获得的信息。 最后

16、，我们才来关注结果(Result)，每项任务在采取了行 动之后的结果是什 么，是好还是不好，好是因为什么，不好又是 因为什么。这样，通过STAR式发问的四个步骤，一步步将候选者的 陈述引向深入，一 步步挖掘出候选者潜在的信息，为企业更好的决策提供正确和全面的参考，既 是对企业负责(招聘到合适的人 才)，也是对候选者负责(帮助他尽可能地展现 自我，推销自我)，获得一个双赢的局面。2007-5师级技能PS计算机网络技术有限公司是一家专门从事软件开 发、电子商务、系统集成、计算机产品代理销售的 IT高新企业。最近，PS公司准备招聘客户经理，主 要从事网络产品的推广，工作中需要与客户进行沟 通。该公司准备采用面试方法对应聘者进行甄选。 面试分两轮进行，第一轮初试，由一位HR招聘专员 对求职者进行面试，每人面试时间大