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1、 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司集团管控咨询方法论集团管控咨询方法论 （修订稿）（修订稿）金蝶软件（中国）有限公司金蝶软件（中国）有限公司P2版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司n集团管控咨询的必要性n集团管控咨询的主要工作内容与工作成果n集团管控咨询的方法论体系n集团管控咨询的引入时机n集团管控咨询的时间计划与里程碑目录目录P3版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司集团管控的总体框架集团管控的总体框架治理结构管控模式组织结构公司战略关键资源管控战略管控人力资源 管理财务管理信息管理战略管理 全面预算权责分配部门职责功能定位资产管理核心
2、业务管控投资管理 绩效管理集团IT系统制度与流程供应链企业文化文化管控n集团管控是一个完整的管理体系 ，它涉及公司治理结构、集团战略 管理、集团组织管理、以及管控实 现（关键资源、业务、战略和文化 管控）等多个方面。准确的进行总 部定位，并因地制宜因时制宜的设 计符合集团自身发展的管控模式， 实现战略协同（以及进一步的业务 协同和资源协同）是集团企业需要 系统思考的重要问题！P4版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司集团企业与单一企业相比，存在不同的管理特征集团企业与单一企业相比，存在不同的管理特征比较内容集团企业特征单一企业特征1、公司战略公司、SBU、运营三个层次的战略框架
3、。 对于SBU级战略要分业务板块一一制定单一的战略描述2、公司治理除二级委托代理外，还存在集团-子公司的多级 委托代理关系。受公司法约束，治理结构更复 杂存在股东大会-董事会，董事 会-经理层二级委托代理关系3、组织管控考虑多公司间的资源共享和战略协同; 集团与下属企业的集分权关系权衡; 部门间存在横向业务协 同和纵向垂直管理关系组织结 构设计和管控相对简 单4、财务管理集团财务 更加关注出资人财务和经营者财务 财务分层管理体现显著，管控风险重要性加强 集团税收筹划空间较大，多法人财报会计合并单一法人，相对简单5、人力资源人力资源分层管理，集团hr关注人力资源战略 、 人力成本、核心人才、能力
4、提升等职能单一组织的人力资源管理6、供应链运作考虑集团内部供应链和集团外部供应链的均衡 平衡集团整体供应链运作的效益和效率 通常会对集团内部供应链进 行重组本质是一条供应链P5版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司通过分析集团企业破产案例及其它行为表现，可以知道，集团通过分析集团企业破产案例及其它行为表现，可以知道，集团 企业在管控方面存在诸多问题，引入集团管控咨询十分必要企业在管控方面存在诸多问题，引入集团管控咨询十分必要近年来，出现了很多集团企业破产的案例：n安然公司公司治理机制缺陷，虚假财报n巴林银行权责体系疏漏，风险控制机制不完善 n太极集团集团管控失当，连带担保风险
5、n顺弛集团集团管控失当，资金链断裂n集团企业在管控方面可能存在的问题：n公司治理：集团公司治理结构不完善，监督约束和激励机制不健全n组织结构：集团组织架构缺陷，总部战略管理能力无法发挥，集团模式名存实亡n管控模式：（1）对外扩张总部管理模式无法输出，分子公司各行其是，无法实现复制效应（2）总部与分、子公司的管理权责不清晰，母子公司的权限边界划分不清楚（3）集团兼并收购后无法实现深度整合，内部资源配置混乱，效率低下（4）总部对分、子公司的财务稽核与控制体系混乱（5）总部难以对分、子公司的运营（经营计划、资金管理、高管管理）有效监控P6版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司中国集团
6、企业在管控方面存在的主要问题，通过引入集团管控中国集团企业在管控方面存在的主要问题，通过引入集团管控 咨询可以有效解决咨询可以有效解决业务 结构管控与组织结构治理结构战略结构1、业务组合战略不当 2、子公司间战略协同不足1、所有者缺位激励约束机制不健全 2、股东会、董事会、经理的角色重 叠，职能弱化，监管虚化1、组织结构不能支持战略 2、总部与子公司定位不清职能分散 3、集分权两难困境 4、多头领导和管理真空并存1、大而全、过度多元化、主业不清 2、资源整合优势发挥不足 3、业务协同效果不好中国集团企业在管控方面存在的问题，通过引入集团管控咨询（公司治理结构设计 优化、管控模式设计优化、组织结
7、构设计优化及集团管控实现），可以有效解决P7版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司n集团管控咨询的必要性n集团管控咨询的主要工作内容与工作成果n集团管控咨询的方法论体系n集团管控咨询的引入时机n集团管控咨询的时间计划与里程碑目录目录P8版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司集团管控咨询主要包括分三个阶段、六个子模块集团管控咨询主要包括分三个阶段、六个子模块n 集团管控咨询分为三个阶段、六个模块展开。n 三个阶段是：管理诊断、咨询方案设计、咨询方案实施指导阶段。 n 其中方案设计阶段根据客户具体情况，主要包括以下六个子模块的内容：在战略梳理、解读和确认（作为集团管
8、控的出发点和输入条件）的基础上，设计集团管控体系，包括 ：a)集团组织设计：治理结构设计（或确认）、总部及各子分公司组织结构与组织职能设计、部门职责b)集团管控模式设计：总部功能定位、集团权责体系、关键管控流程c)集团财务管控方案设计：集团财务管理模式、财务管控流程、财务管控的系统实现d)集团人力资源管控方案设计：集团HR管控模式、HR管控流程、HR管控的系统实现e)集团供应链管理设计：供应链重组、供应链管理的系统实现f)集团信息系统：IT规划、软件选型阶段模块和内容 1管理诊断调研访谈、管理问题分析、确认需求、界定范围、诊断报告编写管控模式设计3总部功能定位 集团权责体系 关键管控流程集团财
9、务管控4全面预算管理 资金管理 成本管理 财务管理流程 财务管控的系 统实现HR规划 绩效薪酬 人才开发 HR管控流程 HR管控的系 统实现集团HR管控56集团供应链管理供应链重组 供应链管理 的制度流程 集团供应链 管理的系统 实现集团信息系统集团IT规划 集团IT系统选 型7关键组织和客户推动第一阶段： 关键问题诊 断；确认、 界定范围第二阶段 ：咨询方案 设计第三阶段 ：咨询方案 实施辅导2集团组织设计治理机构设计 （或确认） 组织结构设计 部门职能分解集团管控实现8集 团 战 略 解 读 确 认P9版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司集团管控咨询的主要工作内容与工作成
10、果集团管控咨询的主要工作内容与工作成果咨询产品主要工作内容主要成果集团公司 治理结构 设计优化n集团企业战略解读（理解）n集团公司治理结构调研（需求分析）n集团公司治理总体框架设计（包括治理机构、成 员结构、人员遴选、权责体系、议事规则等）n3会权责分配（董事会、监事会、管理层）n3会的议事规则和决策流程n治理机制（监督、激励、退出）n公司章程优化、董事会工作细则拟定优化等n董事任职资格建立n集团战略解读报告n集团公司治理结构诊断报告n集团公司治理结构设计/优化报告 n集团公司治理机制方案集团公 司章程集团董事会工作细则等n集团董事任职资格集团企业 管控模式 设计优化n集团企业战略解读（理解）
11、n集团业务战略分析及管控模式分析诊断n集团管控模式设计优化n集团总部与子公司的功能定位n集团总部与子公司权责设计（人事、财务、业务 ）n集团关键控制流程(组织间、总部部门间的流程 ）n集团战略解读报告n集团管控模式诊断报告n集团管控模式设计/优化报告n集团总部和子公司功能定位报告n集团总部与子公司授权体系n集团关键控制流程（包括关键资 源管控流程、业务管控流程、战略管 控流程、文化管控流程）P10版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司集团管控咨询的主要工作内容与工作成果（续一）集团管控咨询的主要工作内容与工作成果（续一）咨询产品主要工作内容主要成果集团公司 组织结构 设计n集团
12、企业战略解读（理解）n集团公司治理结构与管控模式分析n集团组织结构调研诊断n集团管控流程、业务流程分析n集团组织总体架构设计优化n总部部门组织结构与组织职能设计优化n子分公司（业务单元）及其下属单位组织机构与 组织职能设计优化n部门职责编写或修订n集团战略解读报告n集团企业组织诊断报告（包括公 司治理结构、管控模式、组织机构、 以及流程的分析诊断）n集团组织结构设计优化报告（包 括总部、子分公司/业务单元及其下 属单位组织结构与组织职能设计优化 ）n集团公司部门职责集团企业 管控模式 实现n支持集团管控实现的制度与流程设计优化（包括 关键资源管控、业务管控、战略管控以及文化管 控的制度和流程）
13、n集团财务管控方案设计及其系统实现n集团资产管理及其系统实现n集团人力资源管控方案设计及其系统实现n集团绩效管理及其系统实现n集团供应链管理方案设计及其系统实现n集团IT规划方案设计 注：蓝色字体部分为“可独立交付产品”的工作内 容，详见相应咨询产品的蓝皮书n集团制度汇编n集团流程汇编（或集团流程手 册n集团财务管控方案、集团财务 管控系统实现方案n集团人力资源管控方案、集团 人力资源管控系统实现方案n集团供应链管理方案、集团供 应链管理的系统实现方案n集团IT规划方案P11版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司n集团管控咨询的必要性n集团管控咨询的主要工作内容与工作成果n集团
14、管控咨询的方法论体系n集团管控咨询的引入时机n集团管控咨询的时间计划与里程碑目录目录P12版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司子子 目目 录录集团管控咨询的方法论体系集团管控咨询的方法论体系 集团管控咨询的主要步骤、工具和方法 集团战略解读、确认与评估 集团公司治理结构设计 集团管控模式选择 集团组织结构设计 集团管控的实现P13版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司集团管控咨询的主要步骤、工具和方法如下集团管控咨询的主要步骤、工具和方法如下管 理 咨 询 步 骤收集信息、提出问题提出假设分析论证建议、方案实施辅导集团管控咨询的主要步骤、工具和方法集 团 管
15、控 咨 询 工 具 与 方 法方案设计集团管控咨询的主要工具/模型：n管理诊断、组织诊断模型n价值链分析模型n战略管理评价模型n管控模式选择与评价模型n组织设计模型n流程评价模型n集团管控咨询的主要方法：n问卷调查法n深度访谈法n资料研读法n现场观察法n标杆研究法n案例研究法nP14版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司子子 目目 录录集团管控咨询的方法论体系集团管控咨询的方法论体系 集团管控咨询的主要步骤、工具和方法 集团战略解读、确认与评估 集团公司治理结构设计 集团管控模式选择 集团组织结构设计 集团管控的实现P15版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司集
16、团企业的战略，通过以下模型进行解读和确认集团企业的战略，通过以下模型进行解读和确认公司战略目标愿景 使命业务战略集团战略目标业务单元发展战略内部影响因素外部影响因素业务层面公司层面做什么，不做什么 业务组合最优化如何为客户创造价值 如何对付竞争对手 如何提高竞争能力竞争战略公司战略财务、营销、人力资源、生产战略等运营层面组织的各职能如何确 定各自的战略及战略 举措，以确保公司和 业务战略的实现职能战略集团企业战略框架P16版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司同时，用如下模型对集团企业战略管理体系进行评估同时，用如下模型对集团企业战略管理体系进行评估环境评估外部评估社会 环境 行业 分析内部评估组织 结构资源 能力企业 文化战略规划使命企业 存
