【培训课件】项目时间管理

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1、项目时间管理 1项目时间管理n也称项目进度管理和项目工期管理n和项目成本管理、质量管理合称为项目 管理的三大管理n项目进程中，为了确保项目能够在规定 的时间内实现目标对项目活动进度及日 程安排所进行的管理过程工期成本总成本费用间接费曲线直接费曲线最低成本最佳工期项目进度管理的过程项目 进度 管理活动定义活动排序活动资源估算制定进度计划进度控制活动历时估算可见 书上 的图 表2项目活动定义n确定为完 成项目目 标所需要 进行的所 有具体活 动的一项 任务依据工具和方 法结果项目分解 结构 项目范围 定义 历时资 料 制约因素 假设条件分解技术 模版法更新项目 工作分解 结构 活动清单 辅助型说

2、明分解在活动定义和制作工作分 解结构两个过程中的区别n分解用于活动定义时，最后结果是活动n用于制作工作分解结构的时候，最后的 结果是可交付成果其他的概念n活动定义的模版n活动清单n活动属性请你看一下我们 论坛上的相关文献 地址： http:/ 如：结婚的项目分解结构3项目活动排序与项目网络图依据工具与方法结果成果说明 项目活动之间 的关系节点法 箭线图法 网络模版法项目网络图 更新后的项目 活动清单3.1活动排序的依据n活动清单、制约因素、假设条件、项目 产品描述及项目活动之间的关系。（确 定各项工作之间的关系）n项目成果说明n项目活动之间的关系（依存关系、组织 关系、外部制约关系） 请你注意

3、教材129页 对依存关系的描述3.2网络图的基本原理n活动间的依赖关系可以用网络图表示出 来n常用的网络图有两种表现方式：箭线图 法和前导图法前导图法n节点法、顺序图法或单代号网络图法n用节点代表活动，用箭线表示各个活动 之间的关系n活动之间的依赖关系有四种：结束开始 ，开始开始，结束结束，开始结束n130页的图示绘制节点图的规则n不能出现无头箭线和双头箭线。只允许 出现单头箭线n网络中不能有循环回路n网络中不能出现无节点的箭线n网络中只能有一个起始点和一个中止节 点n网络图中的箭线要尽量避免交叉箭线图法n双代号网络图法n此种方法只使用FS关系n用箭线表示活动n可以存在虚活动3.3项目网络图及

4、相关术语1.项目网络图：利用图示技术来表示项目 活动及其逻辑关系，他是活动排序或动 的结果 2.网络图模版 3.里程碑 4.概要活动 活动清单更新4活动资源估算n确定完成项目活动所需资源的种类、数 量和时间n应考虑的因素：活动清单、活动属性、 组织过程资产、资源可获得性、事业环 境因素n资源估算的工具：自下而上、专家法n资源需求一览表n资源日历项目资源计划依据工具和方法结果工作分解结构 项目进度计划 历时资 料 项目范围说明 书 项目资源计划 项目组织的管 理政策和原则资源计划矩阵 资源数据表 资源需求甘特图 专家判断法 资料统计法 资源平衡法资源计划书资源的分类n可以无限使用的资源n只能有限

5、使用的资源项目资源计划定义n要确定完成项目活动所需要的资源（人 力、设备、材料等）的种类，以及每种 资源的需要量，从而为项目成本的估算 提供信息。n项目资源计划就是明确项目的活动在特 定的时间内，需要投入什么样的资源以 及每种资源的需要量资源计划矩阵工作资源需求量相关说 明 资源1资源2资源n-1资源n工作1工作2工作m资源数据表资源需 求种类资源需 求总量时间 安排相关说 明 12n资源1资源2资源m-1资源m资源需求甘特图资源 种类时间 安排1234567891011资源 1资源 2资源 m-1资源 m项目计划的方法n专家判断法n资料统计法n资源平衡法资源平衡法n通过确定出项目所需资源的确

6、切投入时 间，尽可能均衡使用各种资源来满足项 目进度计划的一种方法n资源平衡法的首要工作是进行资源约束 分析n资源约束主要包括：活动之间的技术约 束、资源平衡法的工作步骤n活动之间的技术约束n资源约束分析n资源平衡分析资源平衡分析的优点n在减少大量的、不必要的资源传送管理 工作；n可以使用“零库存”策略，从而减少库存成 本和供货量出现失误；n不必因增加或减少劳动力数量而在人事 和工资等相关问题上伤脑筋；资源平衡的方法n反复试验法：通过推迟那些非关键活动 的最早时间，经过反复多次实验，从而 事先在不延长项目预计工期的情况下是 资源均衡配置的一种方法。n资源约束进度安排是在各种资源有限而 且又不准

7、超过该资源约束的情况下制定 最小进度的一种方法。5 项目活动时间估算依据工具和方法结果资源要求 历史资料 （祥见134 应考虑的 因素）专家判断 类推估算 三角分步法PERT值法 参数估算法 储备分析估算出的项目活 动时间 估算依据的文档 更新活动清单三角分步法和PERT值法：n以一定的假设条件为前提，计算出各种 活动时间的估算方法n步骤：1、估计三种可能时间：最乐观时 间、最悲观时间、正常时间。2、运用概 率的方法得出各项活动的最可能时间 （最乐观时间+4*正常时间+最悲观时间） /66项目进度计划的编制依据工具和方法结果项目网络图 活动持续的时间 资源要求 项目作业制度的安 排 项目作业的

8、各种制 约因素 项目活动提前或滞 后的时间甘特图 关键路径法 计划评审技 术 图表评审技 术项目进度计划 项目进度计划补 充说明 项目进度管理计 划进度计划中的时间参数及相关术语n最早开始时间n最早完成时间n最晚开始时间n最晚完成时间n（自由）浮动时间n正推法n拟推法n进度计划编制的主要约束条件：强制日期、关 键事件和主要里程碑1234567891 01 11 21 3 安门窗做屋面内粉刷外粉刷安管道电气地坪养护甘特图关键路径法（CPM）n运用特定的、有顺序的网络逻辑来预测总体项 目历时的项目网络分析技术，它可以确定项目 各项活动最早、最晚的开始和完成时间n计算步骤： 1、项目的开始时间和完成

9、时间 最早开始时间+活动工期=最早完成时间 2、最迟完成时间和最迟开始时间 最迟开始时间+活动工期=最迟完成时间 3、时差 4、确定关键路径案例：某家庭宴会项目n项目活动定义： 制定菜单、原料采购、餐具准备、甜点准 备、原料清洗、烹饪、桌椅布置、宴会 开始。n宴会开始是一个里程碑。还有什么可以 算作里程碑活动历时估算活动代码活动描述历时（分钟 ）前置任务A菜单制定30 B原料采购60A C餐具准备45A D甜点准备60B E原料清洗60B F烹饪30D,E G桌椅布置15C H宴会开始0F,G活动时间计算图标最早开始 时间历时最早完成 时间 任务名称最晚开始 时间浮动时间最晚完成 时间活动排序

10、：60 原料清洗60原料采购45餐具准备60甜点准备30菜单制定30宴会开始15桌椅准备30烹饪使用正推法计算活动时间9060150 原料清洗306090原料采购304575餐具准备906015 0 甜点准备03030菜单制定1800180宴会开始751 590桌椅准备15030180烹饪使用正推法获得活动的最早开始时间和最早完成时间使用逆推法计算活动时间9060150 原料清洗900150306090原料采购 30090304575餐具准备120901659060150甜点准备90015003030菜单制定00301800180宴会开始1800180751590桌椅准备16590180150

11、30180烹饪1500180使用逆推法计算活动的最晚开始时间和最晚完成时间及活动的浮动时间关键路径：1、菜单制定-原料采购-原料清洗-烹饪-宴 会开始 2、菜单制定-原料采购-甜点准备-烹饪-宴 会开始标准：活动的浮动时间为0 活动时间相加的最长路径为关键路径时间网络图的信息1、项目历时180分钟 2、项目关键路径有两条 3、在餐具准备和桌椅布置活动中有90分钟 的浮动时间 4、要缩短项目总历时，必须要缩短关键路 径上的活动，比如缩短原料采购和原料 清洗的时间，可以压缩30分钟，项目总 历时会变为150分钟计划评审技术（PERT）n当项目的某些或者全部活动历时估算事 先不能完全肯定时，我们需要

12、综合运用 关键路径法和加权平均历时估算法来项 目历时进行估算。n这种网络技术适用于不可预知因素较多 、从未做过的新项目和复杂项目n画法与网络图相同，区别在于活动时间 的估算计划评审技术的计算方法n时间估计：乐观时间、最可能时间、悲观时间n计算活动时间的期望值和标准差n期望值代表项目活动耗费时间多少，标准差代 表在期望的时间里完成该活动的概率。n判别：标准差越小，表明在期望时间里完成活 动的可能性越大；标准差越大，表明在期望时 间里完成活动的可能性越小。n案例：138图表评审技术n对项目活动的逻辑关系和时间估算进行 概率处理，并具有随机性。项目进度计划的编制方法比较项目跟踪与控制依据工具和方法结果项目进度基准 计划 执行情况 变更申请 进度管理计划项目进度变更 控制系统 偏差分析技术 项目执行情况 的度量方法 项目管理软件更新后的项目 进度计划 纠偏措施 经验教训项目进度控制n在限定的工期内，拟定出合理且经济的 进度计划，在执行该计划的过程中，经 常检查实际进度是否按计划要求进行， 若出现偏差，便及时找出原因，采取避 要的补救措施或调整、修改原计划，直 至工程竣工项目 总进度计划单位工程 进度计划进度 实施进度记录 检查调整 修改进度分析 与总结第二类循环第一类循环计划阶段实施阶段检查阶段总结阶段进度控制的循环阶段进度控制中可能出现的问题n工期拖后n资源浪费n成本浪费n计划变化太大