锦州宝地组织结构设计

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1、锦州宝地组织结构设计1导读宝地组织结构问题总结宝地组织结构设计2宝地的迅速扩张需要高效组织结构的支撑满足股东要求 满足客户要求 创造社会价值 员工满意区域化专业化发展目标发展战略组织结构要满足发展战略的要求，才能保证发展目标的实现3目前宝地的组织结构处于不断的变动之中部门调整较多；子公司不断设立；人员、岗位增加总经理：徐国瑞总会计师 曹洪金总工程师 张士俊副总经理 姚石顺副总经理 徐长剑副总经理 窦娟副总经理 周建国法律顾问工程顾问财务部长 李恩明财务副部长 孟令艳工程管理部职员 6人财务部职员 7人规划设计部长 吴书华规划设计部职员 1人经营部副部长 才作良/彭木达经营部职员 5人销售部副部

2、长 杨萍萍/杨春丽销售部职员 13人市场开发部 副部长单飞市场开发部职员 2人人事部部长 刘爽人事部职员 1人办公室副主任 黄岚办公室职员 5人企业管理部部长 赵晓萍企业管理部职员 3人锦州宝地开发营口宝地开发锦州宝地 运输队锦州宝地 塑钢窗厂锦州宝地物业锦州宝地 贸易公司锦州宝地房地产 销售公司4从组织的生命周期来看，宝地处于从集体化阶段 向规范化阶段转移的危机期，容易产生官僚作风指明方向内部资源增加提高团队工作危机： 需要领导危机： 需要控制危机： 需要解决 官僚作风危机： 需要恢复 活力组织规模创业阶段集体化阶段规范化阶段精细阶段创造性5宝地的高度集权可能会阻碍公司的发展总经理基层 基层

3、 基层 基层 基层 基层 基层 基层 基层 基层 基层 基层 基层 基层 基层总工副总经理副总经理部长部长部长部长部长部长部长部长部长副总经理部长基层管理人员总经理执行权 监督权有 有有 有有 有有 有决策权无无无有总经理在决策、用人和业务管理上事无巨细,一方面限制了中高层管理人员的发展，同时减少 了对企业战略性问题的思考时间。而且在企业不断壮大过程中，总经理的精力有限6管理层级不够合理,总经理管理幅度偏大,部分副 总经理管理幅度偏小总经理副总副总副总总工财 务 部经 营 部规 划 设 计 部工 程 部工 程 造 价 部这种情况容易引起业务流程的分割严重，造成协调上的困难7宝地存在多头指挥现象

4、较多近七成的员工反映出现过多个领导分派任务的情况，多头领导不是个好的信号 ，容易造成工作任务不清，降低工作效率8没有建立完善的制度保证工作的完成一半以上的员工认为现有的管理制度不健全，宝 地需进一步完善制度 工作职责公司战略 的实现工作业绩部门业绩需要制度保障9存在权责不匹配的问题近四成的员工认为其权利与职责不匹配 权利和责任匹配是责任得以完成的条件,缺乏适当权利造成推委现象增加,工作效率降低10横向纵向沟通通畅性不足六成员工反映在日常管理中，上下级间的指 令和汇报存在越级现象 不到四分之一的人认为能及时了解 到公司的相关经营信息，信息沟通 不畅已较严重11部门职责与权限的划分不够明确，工作中

5、推委扯 皮现象多四成员工认为在需要相关部门合作 的事务中，各部门间的责任界定不 明确，这是产生推委扯皮的一个重 要原因 超过四分之三的人认为部门间存 在推委或扯皮现象 12业务流程不够清晰也造成工作的延误员工认为部门间出现推诿或扯皮现象的主 要原因是职责不清和工作流程不合理 近四成员工认为工作流程不顺畅 13必须明确界定职责并和考核挂钩工程部经营部造价部推委地带推委地带职责明确职责明确职责明确以经济 责任书 为核心 的职责 划分和 考核体 系不可 能涵盖 一切行 为，产 生大量 模糊的 边界责 任14综上，宝地需要改进组织结构的设计保证战略目标的实现合理的集权分权管理设计适合宝地的管理层级和管

6、理幅度清晰划分权责并与考核紧密结合理顺、简化业务流程建立制度保证15导读宝地组织结构问题总结宝地组织结构设计16组织结构设计的原则q遵循现现代企业业制度：产权 明晰、权责 明确、政企分开、管理科学 q符合房地产产行业发业发 展趋势趋势 ：加强人力资源管理和财务 管理的基础上，重点提高市场 应变 能力、成本控制能力、工程管理能力 q稳稳定性与适应应性相结结合：企业的组织结 构需要相对的稳定性，但同时也要有针对 内 外条件及环境变化而做相应调 整的适应性 q执执行与监监督相分离的原则则：必须建立一套监督系统，为保证严肃 性和公正性，监督 机构和执行机构应该 分开 q统统一指挥挥原则则：组织调 整必

7、须保证指挥有力，行动统 一 q权责权责 利对对等原则则：权责 利必须三位一体，必须明确每个分子公司、每个部门及每个 岗位的责任和权力,建立激励和约束机制。 q集权权与分权权相结结合：将必要的权利集中在集团总 部，其他权力要尽量下放，以加强下 属企业的灵活性、自主性和创造性，从而实现 集团总 部的总体目标与下属企业的自主 性、创造性的统一，保持效率与控制的平衡。 17矩阵管理是平衡效率与控制的中间道路地方关系维护和新吸收集 ，日常财务和人事管理。说明：黑点代表集团控制的资源，红点代表开发公司控制的资源。市场开发部规划设计部工程管理部工程造价部销售部经营部财务部企管部人事部办公室集团公司职能管理备

8、注* * * * * * * * * * *矩阵管理* * * * * * *项目管理* * * * * * *备注* 集团始终保持 对资源的控制职能式管理 控制力最强 效率最低项目管理 效率最高 控制力最弱寻求效率与控 制之间的平衡开发公司可加强市场研 究功能宝地的财务管理很严格，在 业务计划与财务计划结合的 情况下，可以适当下放权力 。核心资源应该由总部直接 控制，业务骨干应该在开 发公司之间适度轮换。新成立销售公司和贸易公司 可以只作为核算和宣传单位 ，实际运作中仍然是集团的 两个部门。18开发子公司组织结构和管理模式（一）-分权总经理市 场 开 发 部人 力 资 源 部财 务 部企 管

9、 部规 划 设 计 部工 程 部销 售 公 司贸 易 公 司办 公 室常务副经理总会计师经营副经理工程副总管理副经理工 程 造 价 部塑 钢 厂 、 物 业装 饰 公 司总工程师规 划 设 计 处工 程 处财 务 处工 程 造 价 处办 公 室销 售 处子公司经理采 购 处优点：协调沟通容易，效率高；不足：可控制性减弱，人员素质要求高总公司在设计 、造价、财务 权限和大宗材 料采购上总体 控制19开发子公司组织结构和管理模式（二）-集权总经理人 力 资 源 部财 务 部企 管 部规 划 设 计 部工 程 部贸 易 公 司办 公 室常务副经理总会计师经营副经理工程副总管理副经理工 程 造 价 部

10、塑 钢 、 物 业装 饰 公 司总工程师规 划 设 计 处工 程 处财 务 处工 程 造 价 处办 公 室销 售 处采 购 处子 公 司 经 理优点：可控制性强；不足：协调沟通工作多，效率降低子公司经理 只协调子公 司各部门的 工作，各项 职能由集团 统一管理市 场 开 发 部销 售 公 司20宝地集团组织管理机构董 事 会党委总 裁副总裁副总裁人 力 资 源 部财 务 审 计 委 员 会人 力 资 源 委 员 会投 资 发 展 委 员 会计 划 管 理 部集 团 办 公 室财 务 部证 券 资 金 部市 场 开 发 部规 划 设 计 部工 程 造 价 部锦 州 公 司销 售 公 司物 业 公

11、 司工会营 口 公 司助理/秘书审 计 室股 东 大 会监事会副总裁阜 新 公 司沈 阳 公 司葫 芦 岛 公 司建 筑 公 司装 潢 公 司塑 窗 公 司中 大 公 司贸 易 公 司21职责与考核指标：市场开发、规划设计、工程管理主要工作内容主要考核内容项目过程考核标准项目结果考核标准市 场 开 发 部投资可行性研究 楼盘定位（含户型和目标价格） 楼盘质 量标准设定 目标成本和目标利润 项目策划纲要（含初步计划） 土地储备时间 /质量 时间 /质量 时间 /质量 时间 /质量 时间 /质量 时间财务 /销售/造价/规划/董事会认可 财务 /销售/造价/规划/认可 销售/规划/经营 /工程设计

12、认 可 财务 /造价/规划/工程/经营 各部门/总经 理认可 项目完工前三个月购地各目标利润实现 平均高于90% 项目目标利润实现 高于80% 不容许出现项 目断档 部门费 用控制 部门员 工满意度规 划 设 计 部规划方案 扩初设计 施工图纸 控制设计费 用 设计变 更处理时间 /质量 时间 /质量 时间 /质量 成本 时间 /质量市场/销售/造价/工程/经营 /总经 理 工程/造价/经营 /施工单位认可 参考其他项目收费标 准 设计变 更处理及时设计质 量投诉 设计变 更损失（不含客户变 更 ） 部门费 用控制 部门员 工满意度工 程 管 理 部招标 开工 基础 主体工程 配套工程 验收

13、绿化 材料计划 施工检查 及处罚纪录 （施工和监 理）时间 时间 时间 /质量 时间 /质量 时间 时间 /质量 时间 /质量 时间 质量项目工作计划 项目工作计划 工作计划/内部抽查内部/阶段验收 工作计划/内部抽查内部/阶段验收 项目工作计划 工作计划/内部抽查内部/阶段验收 工作计划/内部抽查内部/阶段验收 项目工作计划 质量小组抽查工程质量投诉（内部和外部） 投诉处 理满意度 工程质量验收合格率 交工后维修金额 设计变 更损失 施工事故损失 部门费 用控制 部门员 工满意度销 售 部前期（培训/材料） 试销 期 强销期 冲刺期 收尾期 建立客户数据和市场分析时间 /回款/销量 营销费

14、用 营销 方案质量回款额/销量 阶段营销费 用预算控制 营销 策划效果目标销 售收入实现 不能低于 95% 营销费 用占销售收入比例 部门费 用控制 部门员 工满意度22职责与考核指标：财务、经营、工程造价、物业公司部门主要工作内容主要考核内容项目过程考核标准项目结果考核标准财务 部财务预测 财务 控制（分析报告、审计 ） 资金计划时间 /质量资金计划落实 按时提供财务 分析报告目标利润实现 投资回报率 资金周转率 净资产 增幅 部门费 用控制 部门员 工满意度经营 部建立优秀供应商数据库 按计划供应材料 采购成本控制 拆迁质量 时间 成本 时间 /成本限定延期次数 材料质量投诉变 更及时处

15、理 拆迁目标成本 拆迁不能影响工期材料成本目标控制 材料变更/报废损 失 库存周转率 材料质量投诉量 部门费 用控制 部门员 工满意度工程造 价部可研投资估算 规划阶段投资估算 扩初方案投资估算 施工图会审后投资估算 现场签证 结算时间 /质量 时间 /质量 时间 /质量 时间 /质量 时间 /质量 时间 /质量可研投资预 算误差（正负20%） 规划投资估算 扩初投资估算 签证 抽查可研投资估算 规划阶段投资估算 扩初方案投资估算 会审投资估算（+10- -2% ） 结算（审减额2%） 部门费 用控制 部门员 工满意度物业公 司安全 环境卫生 绿化 维修 社区文化时间 /质量/成本客户投诉处

16、理及时 月度成本控制（收支两条线）物业费 征收率 利润率 投诉量 满意度 安全事故损失 部门费 用控制 部门员 工满意度23职责与考核指标：人事、办公室、企管部 门主要工作内容主要考核内 容项目过程考核标准项目结果考核标准人 事 部招聘 培训 考评 薪酬 人事时间 /质量/ 成本招聘目标完成率 试用淘汰比率 培训计 划落实 考核按时完成 员工投诉处 理及时优秀员工流失率 关键岗 位空缺 员工满意度 部门费 用控制 部门员 工满意度办 公 室法律事务 信息管理重大经济 合同审核及时/损失金额 法律纠纷 解决 经济谈 判提出法律意见后勤服务满 意度 部门费 用控制 部门员 工满意度企 管 部战略规划（年初） （滚动 ）计划制定/跟踪落实