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1、企业如何进行有效的人力资源管理现代企业人力资源管理是以企业人力资源为中心的，研究如何实现企业资源的合理配置。它冲破了传统的劳动人事管理的约束，不再把人看作是一种技术要素，而是把人看作是具有内在的建设性的潜力因素，看作是决定企业生存与发展、始终充满生机与活力的特殊资源。不再把人置于严格的监督和控制之下，而是为他们提供创造各种条件，使其主观能动性和自身劳动潜力得以充分发挥。不再容忍人才的浪费和滥用权力造成的士气破坏，而应像为子孙后代造福而爱护自然资源那样珍惜爱护人力资源。要从以物为中心的管理转向以人为中心的管理， 更加重视人力资源的开发，更加重视人力资源的投入，来提高人力资源的利用程度，实现企业核
2、心竞争力与可持续发展的长远目标。那么， 企业应该如何进行人力资源管理呢？有效的人力资源管理离不开科学的理论支持。下面， 我将通过案例来具体说说如何运用科学的理论来进行有效的人力资源管理。一、激励理论案例：林肯电气公司年销售额为44 亿美元，拥有2400 名员工，该公司90的销售额来自于生产弧焊设备和辅助材料。林肯电气公司的生产工人按件计酬，他们没有最低小时工资，员工为公司工作两年后，便可以分享年终奖金。在过去的56 年中，平均奖金额是基本工资的95.5。近几年经济发展迅速，员工年均收入为44000 美元左右， 远远超出制造业员工年收入17000 美元的平均水平。公司自1958 年开始一直推行职
3、业保障政策，从那时起，他们没有辞退过一名员工。当然，作为对此政策的回报，员工也相应要做到几点： 在经济萧条时他们必须接受减少工作时间的决定；而且要接受工作调换的决定；有时甚至为了维持每周30 小时的最低工作量，而不得不调整到一个报酬更低的岗位上。 林肯公司极具成本和生产率意识，如果工人生产出一个不合标准的部件，那么除非这个部件修改至符合标准，否则这件产品就不能计入该工人的工资中。严格的计件工资制度和高度竞争性的绩效评估系统，形成了一种很有压力的氛围，有些工人还因此产生了一定的焦虑感，但这种压力有利于生产率的提高。据该公司的一位管理者估计，与竞争对手相比，林肯公司的总体生产率是他们的两倍。该公司
4、还是美国工业界中工人流动率最低的公司之一。不久前， 该公司的两个分厂被财福 杂志评为全美十佳管理企业。从积极方面来说，理论上，当被公司用来激励员工的方式行之有效或目标、结果对于员工极具吸引力， 且员工付出适度的劳动能够达成一定的目标、取得相应的效果时，那么激励就是成功的， 有效的。 而实际上， 员工也都是些普通大众，更多地注意力放在自己的所得与所付出之比是否相称，同身边人比是否公平，而无论是公司设定的分享、年终奖金或高职业保障政策， 还是取消最低小时工资的按件计酬制，对大多数员工都称得上公平，且大家付出一定的努力都能达到、实现。所以，长期以来，林肯公司能有效地激励员工工作。从消极方面来说，任何
5、事物都是相对的，当其有利的一面充分展现的时候，它的弊端也就逐渐呈现出来。 林肯公司的激励系统以生产率和成本意识为核心，长期以来十分有效地发挥着作用， 促进公司产品数量、质量均稳定增长、提高， 但严格的计件工资制度和高度竞争的绩效评估系统， 却形成了很有压力的氛围，有些工人还因此产生了一定的焦虑感，也给管理层带来了一些问题。如：激励系统仍将人视为“经济人”。人除了经济要求外，还有很多丰富多彩的需要，尤其是经济满足已充分实现后。为此，管理层应适当考虑员工“社会人”的一面，但如此，又与激励的初衷不相一致，如何继续对员工有效激励，同时对员工其它需要加以满足，成为对管理层的挑战。不仅如此，激励导致员工拼
6、命干，去实现那渴求的目标，而目标实现后，公司必须采取进一步激励以实现员工更大的目标。因此， 管理层必须对员工的目标加以正确引导，投入相当精力来为员工设计目标，这便使管理层在动态的激励系统中疲于奔命，同时一旦公司面临不利的市场环境，经济不景气之际，管理层孜孜不倦建立的激励系统将遭受重创乃至瘫痪。事实上， 激励要从企业员工的实际需求出发，实现物质激励及精神激励的有机结合。马斯洛的需要层次理论告诉企业管理者在管理中必须正确认识被管理者的实际需要，并且努力把管理的手段、 方法和员工的实际需要有机结合，同时也要做到有针对性地给予激励。另外， 不可否认物质激励当之无愧是激励的主要手段，也是当前企业使用得最
7、普遍的一种激励途径，但在具体的激励实践中，很多企业预期的激励目的并未达到。其实人类不但有物质上的需要，而且更有精神方面的需要。所以企业必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正调动广大员工的积极性。企业管理者在制定激励政策的时候，一定要对企业员工的所有需求做认真地调查研究，然后在工作中不断了解员工的实际需求，及时将员工新的需求在政策中体现出来，这样才能使政策能够保持持续的长效性。再有，企业必须根据本企业的实际特点而采用不同的激励机制，因为只有通过多种多样的激励方式，才能适合本企业特有的背景，才能制定出相应的制度使企业在不利的环境下也能发挥激励机制。另外， 企业在激励过程中必须要注意公平，必须系统
8、地分析、搜集与激励有关的信息，要在广泛征求全体企业员工意见的基础上制定科学合理并被大多数员工认可的激励制度，并且要长期严格执行， 还要在激励中不断地根据情况的动态改变制定出相应的政策。只有这样才能有效激发企业员工的竞争意识，充分发挥企业员工的深层潜能，同时也必须意识到绝对的公平是不存在的， 所以企业要切实采取各种手段，在企业中尽量创造公平的氛围，只有这样才能使全体员工产生主观上的公平感。通过交互运用不同类型的激励手段，企业员工的积极性和创造性就一定能被有效激发，使企业得到进一步的发展。二、期望理论案例： MTW 公司的销售额从1996 年的 700 万美元跃升到2000 年的近 4000 万美
9、元，并建立了以人为本的文化，使公司从当初的50 人发展到215 人，人员流动率约为行业标准的 20%。作为公司总裁兼首席执行官的爱德?奥西认为：MTW 成功的基石在于公司和每位员工签订的“期望协议”。奥西解释，“期望协议” 的价值在于 “换位思考” 。在此过程中， 每一方都说出他的目标，然后由他人再次重复目标。加入MTW 公司的每一位员工都要签订一份“期望协议”，MTW 公司鼓励新员工提出所有的期望。奥西认为，这个过程让员工说出他们心目中最重要的东西。 有时， 人们想灵活的处理家庭事务，照顾上了年纪的父母或者需要特殊照顾的孩子。在 MTW 公司，“期望协议”是一个双向的，随员工的职业发展不断改
10、进的文案，大约每六个月就要对它进行一次回顾，并进行修改。人们有较清晰的使命感，“公司知道你想去的地方，你也知道公司发展的方向”。在市场部工作的John 说，与大多数MTW 公司的员工一样，他的“期望协议”既包括共同的目标也包括个人的目标。他想获得公司支持，丰富软件市场的经历；他想找到一位导师帮助他变得更加专业；他想参加许多专业贸易协会，丰富他的行业知识；他想接触更多的经营活动，学习更多的业务知识，而不仅仅是营销。MTW 公司赞同这些想法并在“期望协议”中以同样具体的条件要求他。公司让他及其团队在限定时间内重新设计和部署公司的网站。让他写三篇关于MTW 公司的文章， 然后在 6 个月的期限内发表
11、。公司同时想让他参加某些行业会议开拓新的市场。把协议写得如此详细，可以提醒John。他说：“他有助于我制定计划，并在未来的一年内专注于这一计划。他可以让你反思你正在做的事情，同时也预期你应该做的事情。在这个例子中， 我们可以看出， 奖励什么要适合各种人的不同需要，要考虑效价。 要采取多种形式的奖励，满足各种需求， 最大限度的挖掘人的潜力，最有效的提高工作效率。同时， 当一个人的期望达到满足之后，他会产生新的需要和追求新的期望目标。需要得到满足的心理会促使他产生新的行为动力，并对实现新的期望目标产生更高的热情。MTW 公司在一开始就让员工签订期望协议，让员工自己制定目标，公司认同并且支持其实现目
12、标， 极大的激励了员工，然后让员工一段时间后制定新的目标，由此产生新的期望，在实现员工个人需要的同时帮助了公司成长。从人力资源开发与管理的角度来看，期望理论的应用，就在于最大限度的激发了员工的积极性挖掘其内在潜力，使每一位员工充分的发挥作用，从而使企业始终处于一种高效有序的运行状态，最终实现组织目标。作为企业管理者要是期望理论正确有效的运用，就要做好以下几方面的工作：第一、设置合理的目标，引导员工建立良好的价值观价值观是由客体属性和主体需要两大要素构成的。客体自身的属性是价值存在的客观基础，主体需要是价值生存的前提。人的需要，有主观和客观之分，合理与不合理之别。客体满足人的主观需要，只能构成虚
13、假的价值；客体满足人的不合理需要，只能具有负价值。所以，客体只有满足人的客观并且是正常的需要时，才能构成真实而合理的价值。根据以上分析，企业管理者要引导员工形成一种良好的价值判断，就必须设置一个合理的目标体系，这些目标的实现有助于满足员工某种客观而且正当的需要，这样员工就会形成一种评价比较高的价值判断，即良好的价值观。从企业经营管理的角度来看，合理的目标体系要有三个功能：1、有助于满足员工客观而且正当的需要，也就是能满足员工生存、享受和发展的需要。2、有助于企业总体目标的实现，所以设置的目标必须是企业总目标下的一个分支目标。3、设置的目标要有挑战性，也就是目标要有一定的难度，有创意，能引起员工
14、的工作兴趣，产生一种强烈的吸引力。第二、设置合理的目标，引导员工建立良好的期望概率对于期望理论来说，引导员工形成良好的价值判断是不够的，要激发员工的工作动力，还必须使目标的实现有较高的概率。这取决于员工的主观估计以及目标设置的是否得当。 员工的主观估计建立在两个条件上：其一是个人的能力水平，也包括信心和决心；其二是目标实现的可能性，也就是目标的设置是否适当。设置适当的目标，要考虑以下因素： 1、目标必须是具体明确的，尽量采用量化指标。2、要发动员工参与目标的制定，使目标更加符合实际，更具有操作性。3、目标要有可接受性，难易程度要适中，目标的实现必须在员工的能力所及的范围内。4、设置的目标必须有
15、期限规定，如三个月，半年或者一年，这样有助于员工制定合理的实施计划。第三、建立完善的奖酬制度，使员工得到及时合理的奖酬一般来说，员工取得了一定的成绩，总希望获得相应的奖酬，适当合理并且及时的奖酬， 能使员工更加热情的投入到工作中去；反之， 如果员工为企业作出了贡献，而没有获得有效及时的物质或精神奖励来强化，久而久之，那些被激发起的工作积极性就会被抑制。作为企业管理者，要奖励员工更好的工作，在奖酬方面要注意三点：1、奖酬要合适，取得什么业绩给什么奖酬，太高或太低都不利于调动员工的工作积极性。2、奖酬要及时，过时的奖酬会大大降低它的效果。3、奖酬要公平，要使员工认识到人人平等，不管在什么岗位上，只
16、要做出相同的业绩，都将获得相同的奖酬。另外， 还需要注意的是，奖酬必须与被奖励者的个人需要的满足想适应。因为人与人的需要存在差异，所以为了满足不同员工对奖酬内容的不同需要，企业主管可以列出奖酬内容的菜单， 让员工自己选择。但一定的工作绩效只能在相应的奖酬范围内挑选。例如， 某位员工在企业竞赛中获得了二等奖，那么他只能在二等奖设置的奖项范围内挑选。三、霍桑研究在 1924 年的美国芝加哥西部，有一家叫霍桑的制造电话交换机的工厂，这是一家具有较完善的娱乐设施、医疗制度和养老金制度的工厂，但工人们仍愤愤不平，生产成绩很不理想。 为找出原因， 美国国家研究委员会组织研究小组开展实验研究。霍桑实验共分四阶段：（一） 、 【照明实验】时间从 1924 年 11 月至 1927 年 4 月。研究的主要内容是照明度是否生产效率有着至关重要的影响， 试验结果是在照明度不影响工人正常视力的情况下对生产效率的影响微乎其微。（二） 【福利实验】 （继电器装配测试室研究）时间是从1927 年 4 月至 1929 年 6 月。 实验目的总的来说是查明福利待遇的变换与生产效率的关系。但经过两年多的实验发现，
