组织结构类型的优点及适应性分析

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1、组织结构不同类型的优缺点及 对xx公司的适应性分析 xx集团公司组织结构设计目 录xx集团公司战略与组织结构的关系组织结构的类型和各自的优缺点分析组织的扁平化和网络化趋势分析2xx公司发展战略与组织结构的关系xx集团公司进行组织结构的调整，并不是为调整而调整，而 是要寻找、选择与经营战略相匹配的组织结构，xx集团公司 是按产品设置组织结构还是按职能设置组织结构，是按地理 区域设置分公司还是按用户设置分部，是建立战略事业部结 构还是采用更为复杂的矩阵结构，一切必须以与公司规划的 战略相匹配为原则，以提高公司的沟通效率、激励xx员工参 与为目标，最终实现xx土地的价值最大化。xx建立的组织结构对企

2、业战略的顺利实施也有着重大影响。 由于开发观念、技术和竞争行为的变化，通常认为，对企业 战略的威胁往往存在于外部。肯定外部的变化的作用是毫无 疑问的，政府的作用对xx公司战略的实施就起到了非常关键 的作用，但是，对战略的更大威胁往往来自于企业内部。一 个可靠的战略也会因为观念的落后或组织的重大失误而大失 其效。企业的组织结构不仅在很大程度上决定了目标和政策 是如何建立的，而且还决定了企业的资源配置。如何利用xx 有限的资源实现公司的战略目标就非常关键，战略指导下的 企业行为演变的同时，其组织结构也应相应地发生变化，以 新的组织结构实施新的战略，以使企业行为达到目标最大化 。特别是目前的xx公司

3、未来的发展中会有很多的变数，要应 对许多的变化，这就要求组织结构要有一定的柔性来适应内 外部环境的变化。xx集团公司经营 战略对组织结构 的指导作用xx集团公司 组织结构对 战略实施的 影响相互作用动态调整3xx集团公司组织结构类型目 录xx集团公司战略与组织结构的关系组织结构的类型和各自的优缺点组织的扁平化和网络化趋势分析4xx集团公司组织结构类型目 录U型组织结构的含义和特点分析M型组织结构的含义和特点分析N型组织结构的含义和特点分析5U型组织结构的含义和特点及对xx集团的指导意义是一种按职能 划分部门的纵 向一体化的职 能结构，即U型 结构。U型结构 （Unitary structure

4、，亦 称一元结构）企业内部按职能(如生产 、销售、开发等)划分成 一系列部门，各部门独立 性很小，企业实行集中控 制和统一指挥。U型结构 可以使企业达到必要的规 模和效率，适用于市场稳 定、产品品种少、需求价 格弹性较大的环境。U型组织的含 义U型组织的特点xx公司在发展过程中,对于一些种类比较单一,技术和工艺比较 简单的产品和企业可以采用U型的组织结构,比如一些为xx建设 配套的营养土公司、绿化草公司、花卉公司等，建议采用U型 组织结构进行管理。结 论6M型组织结构的含义和特点及对xx集团指导意义从20世纪初开始，西方企业的外部环境发生了很大的变化，如原有市场利润 率出现下降、新的技术发明不

5、断产生、人口向新地区迁移等。新变化要求企 业把活动导向新的领域、产品和需求，并不断扩大自身规模。于是，一种新 型的多分布或事业部的组织形式便应运而生，人们称其为M型结构。（ Multidivisional structure，亦称事业部制或分支公司结构），这一20世 纪最重要的企业组织形式。企业按产品、客户、地区等来设立事业部，每一个事业部都是一个有相当自主权的 利润中心，独立地进行日常经营决策，各事业部相当于一个U型企业。 M型结构的 形成源于企业对规模的追求，企业不断追求市场内部化，形成企业联盟，追求大而 全。M型结构决定了企业行为选择内部化，如通过并购将所需要的部门和企业纳入 到一个集体

6、中，通过这种方式迅速扩大市场份额，降低成本，提高企业综合竞争力 。含 义特 点xx公司下属的农业公司，就可以按照农产品进入的市场分为国内市场和国外市场， 国内市场又可以分为上海市场和外地市场，建议可以按照地区采用事业部的组织方 式进行管理和运做，农业深加工产品也同样可以根据产品类型进行事业部制的管理 。结 论7M型组织结构的优缺点及对xx集团指导意义优 点 分 析缺 点 分 析M型组织结构是一种集权与分权相结合的组织创新形式，它将日常经营决策权下放 到掌握相关信息的下属部门，总部只负责制定和执行战略决策、计划、协调、监督 等职能，从而可以解决大规模企业内部诸如产品多样化、产品设计、信息传递和各

7、 部门决策协调的问题，使企业的高层管理者既能摆脱日常经营的繁琐事务，又能和 下属企业保持广泛的接触，同时也降低了企业内部的交易成本，因而成为现代企业 广泛采取的一种企业组织形式。总部与分部之间住处不对称的可能性增加。因为分部不仅有决策权，还有相对独立 的利益。分部为了自己的利益有可菜向总部隐瞒某些真实情况，如隐瞒利润等，总 部难以确知各分部的情况，尤其是在一个大型的组织内部。2、由于允许各事业部 之间开展竞争，分部之间由于利益的相对独立性，就有可能在一定程度上采取类似 于市场主体的机会主义行为，传出有利于自己的不真实信息。3、由于企业的高层 管理者通常以利润来衡量各分部的业绩，就容易导致分部产

8、生本位主义，只顾眼前 的局部利益，忽视长远的整体利益，从而影响各分部之间的协作。通常，总部为了 协调上述矛盾，只能多设置一些中间管理层次和中层管理人员，人仅增大了监控成 本，还会使企业的中间管理层膨胀，损伤了组织的运作效率。8N型组织结构的定义和特点及对xx集团的指导意义所谓N型结构又称为网络型结构，是一种由小型自主、创新的经营单位组成 的网络化组织形态。从西方大企业近年的组织变革来看，这种新的组织模式 日渐成型，形成了一种企业网络。网络经济条件下，以“双赢”为目的的企 业合作已成为现代企业适应现代竞争环境的最好模式，企业网络是企业的多 种合作模式之一。首先，规模经济的获得越来越难。规模经济产

9、生于以不同的方式和更高的效率 来进行更大范围的活动能力，意味着满负荷运行的活动在较大的规模上效率更 高。但是规模与经济并不是正比例直线相关，随着规模的扩大，协调的复杂性 和非直接成本的跳跃式增加可能导致某项价值活动中规模的不经济。其次，现在的市场已经从卖方市场转变为典型的买方市场，企业已无法大批量 地提供类似的商品。消费需求倾向于新、奇、巧而精的商品，需求日益个性化 、多样化，独一无二的商品更受市场的青睐。第三，信息技术的高速发展使得市场交易成本大大降低。可以在互联网上很便 捷地发布讯息，询问价格，寻求合作伙伴。企业联盟可以迅速形成也可在满足 需要之后又迅速解散，协调成本很低。反而是大公司机构

10、臃肿，协调麻烦，其 内部的交易效率为企业科层组织的效率所左右。 第四，以时间为基础的竞争已成为信息社会企业竞争的一个突出特点。企业的 战略体现在：在合适的时间以合适的组织管理模式管理企业，使企业能在最短 的时间生产出各类新产品以开拓新的市场。定 义N 型 组 织 产 生 的 原 因9N型组织结构的特点和指导意义第一、组织的扁平化。组织构建中一种可靠的结构原是具有最少的层次，即拥有一个尽可能 “平面”的组织。信息技术的迅猛发展使社会各层面的活动量显著增加，知识流大大加速。 时间的压力要求组织作出快速反应和决策以保持企业的竞争力。 第二、组织的网络化。在管理组织中，既强调等级，更强调协调。网络化组

11、织的中心有个由关键 人物组成的小规模内核，他们为组织提供着持久的核心能力。网络经济条件下可以充分利用互联 网强大的整合资源能力，进行网络化的管理。第三、组织的无边界化。组织更多的不是表现为一种有形的障碍，其界限越来越趋向于无形。企 业再也不会用许多界限将人员、任务、工艺及地点分开，而是将精力集中于如何影响这些界限， 以尽快地将信息、人才、奖励及行动落实到最需要的地方。第四、组织结构的多元化。企业不再被认为只有一种合适的组织结构，企业内部不同部门、不同 地域的组织结构不再是统一的模式，而是根据具体环境及组织目标来构建不同的组织结构。xx集团公司未来组建的投资策划公司、市场营销公司、商业管理公司、

12、文化需求研究公司、区 域策划咨询公司、农业公司产业化中的核心技术加工公司等在不同的发展阶段都可以采用N型组 织结构的模式进行组织管理。这些类型的公司都可以通过建立企业网络、充分利用信息技术、 生产小批量、多品种、个性化的产品和服务，同时还可以大大降低经营成本，有助于培养公司 的核心竞争力。尤其是文化需求研究公司更需要通过企业网络实现资源共享，优势互补，从而 强化公司的核心竞争力。同时这也与xx公司建立产业整合平台的战略目标相统一。结 论10U型m型和n型三种组织结构对xx公司的适应性第一，xx公司基于信息沟通的调整。使企业的结构趋向扁平化，结构扁平化的 前提条件是企业能够恰当地进行沟通，沟通幅

13、度合理。xx公司进行合理有效的沟通 幅度取决于信息是否能在上下级之间通畅地传递，xx员工的意见是否能被上传并得 到及时反馈。每个员工都应明白xx对自己的期望与自身应负的责任。第二，xx公司在由小变大的过程中，可以考虑通过并购等手段适度地追求规模 的增大，建立并完善M型组织结构。农业产业中处于产业链中不同位置的公司就可 以通过兼并扩大产业规模，第三，xx公司在一些产业可以强化事业部型组织结构、完善各事业部建设、追 求并达到一定规模，并逐步形成N型组织结构，构建内部市场组织。未来的内部市 场组织，超越了传统的等级组织结构，不再将公司原有各个单位都视作自己的部门 ，在保留核心部门的情况下，将非核心部

14、门均外化出去。如耐克公司只保留了其核 心能力所在的设计部门，而将生产、营销等部门都外化出去。xx集团公司要强化自己的核心竞争力，对核心部门和核心业务可以集中管理，对非核心 业务可以通过外化实现企业组织彻底扁平化。在经济全球化的今天，xx公司完全可以对 规划、商业零售经营等活动在全球范围内选择一个最佳的设计公司、经营公司，xx公司 要做的是把各个部分组成一个协调一致的有效率的整体，发挥整体优势。每一项业务、 每一个项目都是一次自愿而可供选择的在市场中发生的愉快交易。这样的组织观念将指 导xx公司的组织架构设计和组织变革。结 论11组织结构的类型分析目 录直线制组织结构分析职能制组织结构分析直线职

15、能制组织分析模拟分权制组织分析事业部制组织分析矩阵制组织分析职能制组织结构分析12组织结构的类型和发展方向对xx公司的借鉴意义组织结构 的形式直线制、职能制、直线职能制、事业部制、模拟分权制、矩阵结构等、网络化组织结构 发展方向从刚性向柔性、从金字塔型向扁平化、大森林型方向变化，企业组织也从常规型向 集团型和细微型、专业型方向发展。从组织结构的形式和发展方向分析，xx集团采用的组织形式将是一种混合式的组织结构， 是相对柔性、扁平化、网络化的组织结构。结 论13直线制组织结构直线制的含义和特点:直线制是一种最早也是最简单的组织形式。它的特点是企业各级行 政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受

16、一个上级的指令，各级主管负 责人对所属单位的一切问题负责。厂部不另设职能机构（可设职能人员协助主 管人工作），一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。直线制组织结构的 优点是：结构比较简单，责任分明，命令统一。缺点是：它要求行政负责人通 晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。这在业务比较复杂、企业规模比较大 的情况下，把所有管理职能都集中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的。 因此，直线制只适用于规模较小，生产技术比较简单的企业，对生产技术和经 营管理比较复杂的企业并不适宜。结 论xx集团下属的公司原则上不采用直线制的组织结构,除非是非常简单、小型化的公司在发展的开始阶段可以采用这样的组织结构方式.14直线制组织结构图直线制组织结构工人工人班组工人工人班组车间工人工人班组工人工人班组车间工人工人班组工人工人班组车间经理部门经理15直线-职能制组织结构直线职能制的含义和特点:直线职能制，也叫生产区域制，或直线参谋制。它是在直线制和职能制的基础上，取 长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。目前，我们绝大多数企业都采用这种组织结构 形式。这种组织结构形式是把企业管理机构和