华为ipd-cmm项目管理培训教材pps

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1、项目管理1IPD-CMM项目管理2011年9月23日XXXXXXX1、了解项目管理的基本概念及方法 2、了解IPD-CMM项目管理规程2课程目的课程主要内容3一、项目管理概述二、IPD-CMM项目管理规程一、项目管理概述4IPD-CMM项目管理（1）什么是项目？项目是为完成某一独特的产品和服务所做的一次性努力。所谓一次性，是指项目有明确的开始时间和结束时间。 所谓独特，是说项目所创造的产品或服务与所有的其它产品或服务相 比较，在某些方面有明显的差别。项目要完成的是以前未曾作过的工 作，所以是独特的。51、项目管理基本概念（2）什么是项目管理？项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方

2、 法和理论，对项目涉及的全部工作，即从项目的投资决策开始到项 目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实 现项目的目标的过程。61、项目管理基本概念项目管理的目标是什么？7最大程度的满足客户的需要。 即在给定的资源、预算和时间内安全地完成符合质量要求的项目。客户需求成本质量进度2、项目管理的目标1、 项目范围管理2、 项目时间管理 3、 项目成本管理4、 项目质量管理 5、 人力资源管理6、 项目沟通管理 7、 项目风险管理8、 项目采购管理 9、 项目集成管理 8美国项目管理学会（PMI）已提出了关于一个有效的专业项目管理者必须具备的 几个方面的基本能力： 范围管理 人力资源

3、管理 沟通管理 时间管理 风险管理 采购管理 费用管理 质量管理 综合管理项目管理的主要内容是什么?3、项目管理的范围项目计划： 计划过程确定目标，作为管理和控制的基础。项目控制： 控制过程则保证项目按计划进行或进行必要调整。 动态控制的原理：“计划/实施/反馈/调整”循环9计划+控制4、项目管理的方法（1）项目管理的基本方法是什么?（2）项目动态控制过程类似导弹发射104、项目管理的方法（3）项目失败的常见问题（项目管理方面）11需求变更缺乏控制，忽视需求的变更和变更控制 子合同管理不严格 忽视监督项目的进度 项目需求没有提前计划 不切实际的项目估算，工作量估计不足。（例如：承诺用6个月时间

4、 完成10个月才能做完的工作） 不收集项目的度量数据,没有软件项目开发的历史数据 关心创新而不关心费用和风险4、项目管理的方法二、IPD-CMM项目管理规程12IPD-CMM项目管理（1）软件项目的范围:13我们这次课程将 关注于软件开发 项目！软件开发项目1、项目管理规程概述项目开工会议14周例会、阶段/月 度评估会议项目结束会议工作任务书与分配 需求估计结果/报告 过程手册PHB 软件开发计划PPL 任务分解书WBS 配置管理计划CMP 风险管理计划RMP 缺陷预防计划DPP 测试策略TS项目结束报告项目的技术文档，如 SRS、STP等项目发布项目结束进展报告/工作日志/Timesheet

5、（周） 项目状态报告（周） 阶段结束/月度评估报告 偏差报告 例外报告 度量数据 根源分析报告（RCA Report）项目计划项目控制和 报告1、项目管理规程概述（2）软件项目的阶段:RDPDT 开发代表15PL配置管 理员 CMO 测试协 调员 TC质量保 证人员QA项目组成员 TM风险管 理员RMO度量协调员 MC2、组织结构与角色职责（1）组织结构:2、组织结构与角色职责16（2）角色职责:开发代表 RDPDTPL质量保 证人员QA我负责监控 整个项目的 进展指定PM测试协 调员 TCQA监督和指导PM 和PDT开发代表 完成与质量相关 的任务我负责测试 的协调和监 督我负责整个项目的管

6、 理，并对项目的质量 负责我负责项目质量监控， 为质量管理系统在项 目中的实施提供支撑经过批准的软件估计17任务书与分配需求RDPDT/PM组织软件估 计PM准备计划/批准经过签发的项目过程手册 经过签发的软件开发计划PPL 经过批准的： 任务分解书WBS 配置管理计划CMP 风险管理计划RMP 缺陷预防计划DPP 测试策略TS 项目开工会项目计划批准， 签发3、阶段项目管理-项目计划阶段（1）项目计划阶段流程:选定项目开发生命周期模型 定义生命周期流程中的不同阶段 入口与出口准则 每一阶段的输入输出 在项目中采用的经过剪裁的过程与方法18（2）项目计划阶段文档:项目过程手册（PHB）3、阶段

7、项目管理-项目计划阶段1简介 2资源概述 3项目特定软件过程 4项目范围 5交付件 6组织和职责 7规模、工作量和进度估计 8项目所需资源 9 外包任务 10 验收准则 11 质量计划193、阶段项目管理-项目计划阶段（3）项目计划阶段文档:项目计划文档（PPL）12 缺陷预防 13 项目控制 14 重用构件管理 15 配置管理 16 项目计划修订 17 假定 18 组间协调 19 问题 20 客户参与 21 风险管理 22 培训1 命名规则2 配置库 3 非配置项4 基线计划5 变更控制 6 版本的控制和发布7 跟踪8 配置状态发布 9 工具、技术和方法10 备份和归档11 基线审计20模板

8、在配置管理课程具体介绍3、阶段项目管理-项目计划阶段（4）项目计划阶段文档:项目配置计划文档（CMP）明确风险内容 明确风险评估与排序 分析风险导致的影响 发生可能性分析 风险的规避措施与计划、应急措施 管理风险方法 运用头脑风暴方法 着重管理顶级十大风险213、阶段项目管理-项目计划阶段（5）项目计划阶段文档:风险计划文档（RMP）选择将要执行的测试活动： 单元测试 集成测试 系统测试 描述具体测试活动与测试方案 测试质量要求 测试资源 测试重点 描述质量过程 遵循的标准 测试用例格式223、阶段项目管理-项目计划阶段（6）项目计划阶段文档:测试策略文档（TS）1.阶段 2.缺陷来源 3.缺

9、陷类型 4.缺陷摘要 5.根源分类 6.根源摘要 7.组织级缺陷预防目标 8.项目组选用的缺陷预防目标233、阶段项目管理-项目计划阶段（7）项目计划阶段文档:缺陷预防计划文档（DPP）9.与组织级目标存在差异的原因 10.缺陷号 11.预防措施 12.估计或可能降低的百分比 13.跟踪机制 14.资源、责任人 15.进展情况 16.当前状态与会人员24PL、QA、SEPG人员，RDPDT、TDC 、QC、项目组成员、支持组代表 、相关组代表会议输入l经过REVIEW的项目计划文档 (PPL,WBS,RMP,CMP,TS,DPP)l评审项目计划文档 (PPL,WBS,RMP,CMP,TS,DP

10、P) l承诺项目计划会议输出l经评审项目计划文档 (PPL,WBS,RMP,CMP,TS,DPP)3、阶段项目管理-项目计划阶段（8）项目开工会过程 REVIEW25进展报告/工作日志 /Timesheet（周） 项目状态报告（周） 阶段结束/月度评估报 告 偏差申请 例外报告 审计报告 度量分析报告 根源分析报告 调整后的计划 工作移交表格项目组例会阶段开工会/ 结束会审计是否有偏差是否有例外提交偏差申请提交例外报告软件估计纪录 调整后的计划是否重估计软件估计根源分析 度量分析对应于PHB中各阶段3、阶段项目管理-项目监控阶段（1）阶段中控制方法n项目组成员的例行报告：26项目进展报告 每周

11、Timesheet每天填写PL每周工作日志每天填写每周3、阶段项目管理-项目监控阶段（2）项目组成员报告PDT开发代表27QA项目组成员项目状态报告项目关闭报告阶段结束/月度 评估报告每周阶段结束 /每月项目结束3、阶段项目管理-项目监控阶段（3）PL的例行报告28每周PLSQA经 理3、阶段项目管理-项目监控阶段（4）QA的例行报告每周29与会人员QA、项目组所有成员、PL指定的其他人员会议结果PL负责跟踪会议中l评审项目进展和识别问题 l跟踪审计、评审、状态报告和 技术方面的尚未关闭的问题3、阶段项目管理-项目监控阶段（5）项目组会议如果在同一个月 中进行，可以将 两个会议合并30会议前会

12、议中与会人员l标识主要问题和技术缺陷 l讨论主要问题和缺陷的根本 原因。 l记录纠正和预防措施l上阶段问题解决情况 l阶段结束/月度评估报告 l下一阶段工作安排lPL、QA、RDPDT、TC、TDC项目组 成员、相关组成员会议结果PL负责跟踪3、阶段项目管理-项目监控阶段（6）阶段结束或月度评估会议与会人员31PL、QA、项目组成员会议中l标识预防活动 l讨论PHB中定义的下一阶 段的模型或者方法 l讨论下一阶段将要用到的 文档模板 l讨论后续阶段工作的安排 和进度召开条件l可与阶段结束会议合并 l有阶段重叠时必开3、阶段项目管理-项目监控阶段（7）阶段开工会n内部质量审计n基线审计n交付审计

13、323、阶段项目管理-项目监控阶段（8）审计项目需要采用的流程 与IPD-CMM和PHB定义 不一致33满足下列条件时批准QA重大例外情况 批准高级经理 质量部经理偏差 申请例外 报告3、阶段项目管理-项目监控阶段（9）例外报告和偏差l里程碑点 l检查点评审 lPHB被修改 l项目范围变化 l风险发生且采用了纠正行动 l审计结果导致的纠正活动 l计划阈值超出（如规模、进度 、工作量等） l资源需求发生变化34满足下列条件之一时审核 批准签发项目组成员、 受影响组QA开发代表如有必要 PL修订计划3、阶段项目管理-项目监控阶段（10）项目计划修订项目工作移交35n项目成员在离开或被项目释放之前，

14、填写移交 表格。n根据需要召开会议讨论工作移交的相关事宜， 离开的项目成员和接替工作的项目成员需要参 加此会议。n在会议上，移交表格上的所有问题和任务均需 要进行讨论，然后从项目组释放项目成员。3、阶段项目管理-项目监控阶段（11）项目组工作移交项目发布36项目关闭项目关闭会议n正常关闭的条件：项目成功结束与会人员RDPDT、PL、QA、TC、 TDC、SEPG代表、项目组 代表、支持部门代表会议中讨论l项目关闭报告 l项目的经验教训 l度量数据 l。c3、阶段项目管理-项目结束阶段（1）项目正常关闭n项目异常中止，步骤如下：37提前关闭的原因提交工作产品项目归档PDT开发代表SEPG经理如果

15、需要，提交工作产 品给客户3、阶段项目管理-项目结束阶段（2）项目异常中止n项目暂停，PL操作如下：38相关人员沟通 要求PDT研发代表阐述项目暂停的 原因 建议重新启动的可能日期 负责保存数据 释放资源3、阶段项目管理-项目结束阶段（3）项目暂停394、小项目项目管理过程当满足以下条件之一时，项目组可以按照PJM03G02-小 项目管理指导书实施项目管理活动: 总规模（NBNC）在1K3K之间 总进度在2周2月 且 总工作量小于6人月总结401、项目及项目管理的概念 2、计划+控制是项目管理的基本方法 3、项目管理过程中各角色定义与职责划分 4、软件项目的三个阶段的项目管理（计划、监控、结束）结束41Thanks!