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1、 绩效管理与薪酬管理两天的课程关注以下三个主题u从人力资源管理到组织绩效 打造有力的、不断改善提升的组织能力u从绩效考核到绩效管理 提升自身及下属的绩效能力是每一位管理者不 可推推卸的责任u薪酬管理与激励性报酬计划 但凡员工认为有价值的都有可能也理应成为总 报酬的一部分2一个必须要问的问题人力资源管理到底“管什么”？工作 ：组织与工作系统人 ： 人员管理系统文化 ： 文化管理系统3组织绩效的三大来源 组织绩效个人绩效组织绩效组织绩效企业生存和发展的核心命题企业生存和发展的核心命题可持续发续发 展组织与工作系统人员管理系统文化管理系统 人与组织组织 匹配人与职职位 匹配如何使人有效做事 分工的效
2、率 作业的效率 标准化的效率活下去基业常青要活得好做大做强u人力资源管理的最高目标是解决组织绩效问题！u其着眼点是对组织绩效的管理，而非对人的管理 ！u组织绩效的三大来源 解决“事”的问题 在事的基础上，解决“人”的问题 在人事匹配的基础上，解决组织目标与员工追求一致 的问题u组织绩效支撑与实现的非跳跃性！* 5理解组织与工作管理系统的价值u工作分析是现代人力资源管理的基础！u常说的人力资源管理的平台建设，狭义上可以理解为以工 作分析技术为支撑的基础性工作。u组织架构 （使命、愿景、战略目标、组织模式）u职位设置u职责权限u工作流程6常见的实例：电话接线员的镜子可以使其发出微笑的语音要求记录顾
3、客的眼睛颜色可以导致目光接触关键位置的镜子可以提醒员工审视自己的外表不舒适的椅子可以避免员工打瞌睡各种提示使顾客行为具有事故防止功能逛商场的学问：48331969 + 390.6秒78组织绩效形成的路径关系组织绩效形成的路径关系目标 （组织绩效）做什么怎么做谁来做招得来用得好留得住找到的走得了？ 谁是 “人 力资源经 理”专业能力 与 创新实践？理解人员管理系统的价值我们用什么样的人我们用什么样的人u任职资格研究履行工作的最低资格要求做好工作的知识、经验和技能研究（知识、经验、技能的分析与评价表）心理品质与职业性向研究（心理测量技术）素质模型9我们在哪里才能找到这样的人我们在哪里才能找到这样的
4、人u人员招募与储备的思考一流的企业雇佣一流的人才。聪明、智商、素质？ 雇佣你能发现的最优秀人才。因为当你配备了富有敬业 精神且训练有素的员工时，成功就变得那么容易。如果你自私一点，你所选择的应当是这样的人： 他们应该能够以自己的业绩反衬出你是一个优秀的管理者； 他们应该是能力出众的人，以至于会使你感到紧张。 10要为未来的需要提前准备人才（人才库建设与接班人计划）降低对人的要求招募的质量和效率招募的渠道11我们能把想要的人招（挖）来吗我们能把想要的人招（挖）来吗u招人有“秘诀”金色的见面礼招聘时我们需要关注什么？ 重在工作能力 优先工作动机 不要用超过职务要求过高的人 当对候选人缺乏信心时不要
5、将就 限制参加决策的人数 谁用人谁决策12我们如何让人员做好工作我们如何让人员做好工作u给他做好工作的动机人力资源管理就是要从动机上解决问题任何制度设计都是要解决动机问题我们既无法替员工做，也无法替员工学，我们能做到 的是：给员工做好学好的动机！学习是什么，能衡量吗？永远不培养没有学习意愿的人尽量不培养难以培养的人13要想使人努力工作，靠的是好的制度设计制度设计是建立在人类贪婪和恐惧的心理上有什么样的制度，就有什么样的动机，进而对 人的行为产生影响。 引导高尚动机 约束卑劣动机解决问题和努力工作是两码事！解决问题靠系统，引导动机靠制度解决问题靠系统，引导动机靠制度14解决问题最有效的方法，是根
6、本不让问题产生！ 其次呢？最次呢？我们如何把想留的人留下来我们如何把想留的人留下来u我们应该如何思考留人人也许是留不住的，我们至少要留下他的能力（我们要从人员的流动中获取最大的利益）忠诚未必是我们所需要的，忠诚是有成本的（忠诚是一种交换，职业经理人制度）忠诚和敬业是两码事留人靠的是金手铐提高流动的成本：福利与期权增加流动的风险：福利与生活品质提升15我们如何让不想要的员工离开我们如何让不想要的员工离开u员工辞退的思考企业唯一支付不起的：终身的工作机会辞退员工是正常的组织机制，它要同时达到三个管理目标： 不断优化组织的人员结构 不断提高员工称职的水平 建立奋发向上的心理环境辞退的基本方式 终止合
7、同（资遣、金色降落伞计划、银色握手计划） 不续签合同比辞退更棘手：比辞退更棘手： 不想用但又离不了的员工怎么办？不想用但又离不了的员工怎么办？16企业文化对企业长期经营业绩有重大作用！u企业文化对企业长期经营业绩有重大作用，这个 作用不是促进促进，而是直接提高直接提高。科特与其研究小组，用了11年时间，对企业文化对 企业经营业绩的影响力进行研究，结果证明：凡是重视企业文化因素特征（消费者、股东、员工）的公凡是重视企业文化因素特征（消费者、股东、员工）的公 司，其经营业绩远远胜于那些不重视企业文化建设的公司司，其经营业绩远远胜于那些不重视企业文化建设的公司 。17理解文化管理系统的价值为什么优秀
8、公司重视企业文化？思考：思考：文化是如何影响组织绩效的？文化是如何影响组织绩效的？一个组织的文化是如何形成的？一个组织的文化是如何形成的？只有想清楚了，企业文化才能真正落地！为什么强调 组织绩效支撑与实现的非跳跃性 ？18人力资源管理是如何为企业创造价值的经营人才经营人才经营客户经营客户企业的可持 续性发展顾客忠诚顾客满意为顾客创 造价值带 来利益优异的产 品与服务员工生产 率与素质员工 满意员工需求得到 满足与个人价 值实现企业人力 资源产品与 服务的提供企业人力 资源开发 与管理系统企业经营价值链形成企业生存与发展 的客户依据企业的目的：创造客户19创新与 营销企业经营的两个“交换”与三个
9、“创造”企业经营取决于两个核心的价值交换企业经营取决于两个核心的价值交换通过与顾客的交换来实现价值（企业价值）通过与顾客的交换来实现价值（企业价值）(顾客要什么?希望怎么交换？)通过与员工的交换来创造价值（顾客价值）通过与员工的交换来创造价值（顾客价值）(员工要什么?希望怎么交换？)2021企业必须 要能创造 员工价值交换得以延续取决于三个关键的价值创造交换得以延续取决于三个关键的价值创造企业顾客企业员工 忠诚：持续实现价值忠诚：持续创造价值 持续的购买持续的努力 维持顾客的成本维持员工的成本 关注目标客户关注核心员工 顾客满意系统员工满意系统 顾客投诉补救系统员工抱怨处理系统 顾客心中的最佳
10、企业员工心中的最佳雇主 每位顾客的收益率每位员工的生产率 不断开发老顾客的新价值不断培育和发掘员工的潜 力 未被满足的需求是经济增 长点未被开发的潜能是最大的 浪费把员工当客户：人力资源管理的营销观22把员工当客户：人力资源管理的营销观企业顾客企业员工 顾客是上帝？！ 顾客是我们存在的唯一理由？！ 顾客的开发成本是挽留成本的3 -5 倍？！快速的补救会留下95%不满的顾客？！ 购买越多，优惠越多，培育忠诚？！ 通过常客计划使顾客谅解偶然的 失败？！在客户流失前积极挽留客户？！ 跟进顾客流失以改善对客服务系 统？！给顾客以超值的感受？！ 打造优秀的质量文化？！23提升人力资源管理价值的四个关键人
11、力资源管理的最高目标是解决组织绩效问题。人力资源管理的最高目标是解决组织绩效问题。员工管理必须以此为出发点和归宿。员工管理必须以此为出发点和归宿。就应用而言，其关键点在于： 1. 围绕组织目标的达成来实施2. 在动机上解决问题3. 强调对核心人才与增值过程的管理4. 不断降低对人的依赖性24在任何领域里在任何领域里 观念的改变是最伟大的观念的改变是最伟大的 u我们不能通过提高人们的作业负荷来提高绩效，因为 人的体能是有极限的u我们不能通过延长人们的劳动时间来提高绩效，因为 时间是有极限的u我们不能把组织绩效的不断提高依赖于人们的忠诚敬 业，因为能够忠诚敬业的员工是有限的u我们不能把管理建立在人
12、们压力和对惩罚的恐惧上， 因为人们对压力和恐惧的承受是有极限的u我们不能简单应用农种家族式经济的人才观，因为今 天是国际化分工的大生产时代u我们不能把留人当作管理的出发点，因为留人的管理 思维方式永远是被动的26德鲁克：一个组织如果只能维持今天的视野、今天的优点和今天的成就，必将丧失其适应能力。维持现状必然导致在变动的明天难以生存。我们应该对自己的将来而不是自己的历史感兴趣！如果我们没有向前看的习惯，我们注定会落后！绩效考核与管理绩效考核与管理管理并提升下属员工的绩效，是每一位管理者的首要职责！管理者在人力资源管理中的重要性管理的三大任务管理的三大任务（德鲁克）（德鲁克）1. 完成组织的特定目
13、的和使命2. 使工作富有成效，员工具有成就感3. 处理对社会的影响与承担社会责任28管理者的五项工作管理者的五项工作（德鲁克）（德鲁克）1. 设定目标2. 组织资源 3. 激励与沟通4. 评估绩效5. 培养人才 （包括自己）我们既不是天使，也不是魔鬼uu更多情况下：更多情况下：不是员工不努力，而是组织能力弱！不是员工不努力，而是组织能力弱！uu我们必须假设每个员工都有做好工作的意愿，那么我们必须假设每个员工都有做好工作的意愿，那么 关键问题就在于：关键问题就在于： 知不知道要做什么？知不知道要做什么？ 知不知道怎么做？知不知道怎么做？ 有做好工作的知识、技能吗？有做好工作的知识、技能吗？ 有培
14、养提升的可能吗？划算吗？有培养提升的可能吗？划算吗？ 有做好工作的动机吗？有做好工作的动机吗？ 。uu每个员工都有做好工作的意愿，但是未必有做好每个员工都有做好工作的意愿，但是未必有做好 工作的方法和能力！工作的方法和能力！ 管理者的选择是什么？管理者的选择是什么？ 培养下属是每一位管理者的首要责任！培养下属是每一位管理者的首要责任！ 降低对人的依赖性，让平凡的人做出不平凡的降低对人的依赖性，让平凡的人做出不平凡的 业绩来！业绩来！*31人是不可以大量复制的，但是做事的方法是可以被复制的。标准化所复制的不是人，而是做事的方法。为什么要进行绩效考核与管理1. 压力是既定的2. 资源是有限的3.
15、差别是存在的4. 提升是必须的5. 责任是应担的32从绩效考核到绩效管理 绩效 结果 过程 能力 态度与努力。 绩效考核 绩效管理营造不断提升的管理闭环营造不断提升的管理闭环目标目标 过程过程 结果结果提升提升/ /双赢双赢33目标制订期望建立连续不断的控制 连续不断的反馈 连续不断的绩效提升前馈控制过程控制同步控制反馈控制目标执行行为过程引导绩效考核优化与改进管理控制系统与绩效管理34u预先（前馈）控制*预测、可行性分析、目标、预算*程序、规则、制度u指导（过程）控制*同步控制，及时纠正偏差u是否控制*对关键点的控制，决定是否继续运行u事后（反馈）控制35我们必须明白：我们必须明白：组织和各级管理者要作为组织和各级管理者要作为 业绩改善和提高的有效推动者业绩改善和提高的有效推动者 ，而不仅仅是员工业绩和能力，而不仅仅是员工业绩和能力 的评定者！的评定者！正确认识考核的作用与价值1.自上而下有效（传递组织压力）VS（达成目标共识）；2.考核不仅仅是针对员工的，而更重要是针对管理者的！强化管理者的责任意识，不断提高他们的管理能力和管理水平，进而提高组织的管理绩效；3.通过正确的指导，强化下属已有的正确行为和克服在考核中发现的低效率行为，不断提高员工的工作执行能力和工作效率；374.为晋升、工资、奖金分配、人事调整等人力资源管理活动提供可
