慧雄流程再造项目建议书

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1、厦门郭亚莹 流程再造项目建议书（二（二0000九九年三月年三月） 12. 项目运作方式3. 项目目标4. 项目模块设计5. 时间安排与验收6. 报价和付款方式1. 战略分析目录7. 其它2环境机会环境威胁内部优势（资源与能力 ）内部劣势（资源与能力）1. 国家投资2万亿元拉动内需2. 国家振兴轻工业计划1. 国际金融危机，市场萎缩2. 市场陷阱1. 业务能力强2. 技术中上3. 老员工1. 企业管理瓶颈2. 岗位职责不清3. 心态4. 执行力1. SWOT分析3内部优势1. 使用ERP系统2. 品种齐全，服务口碑好3. 客户群与船厂4. 员工队伍稳定新进入者 的威胁供应商的 讨价能力产业内现有

2、 的竞争对手客户的还 价能力替代产品 的威胁2. 五力模型分析43.慧雄现行亟待解决的问题： 优势劣势对比项目首要问题亟待 解决 的 问题业务能力强心态，企业管理瓶颈1.心态调整2.管理规范化3.明确岗位职责4.执行力1.合理化建议解决 思路 与 方法解决思路：调整心态，认知岗位角色，促进企业战略经营目标的实现。 实施方法：从调整心态入手，进行培训，改变观念。规范管理，强化执行 力，快速地在竞争激烈的市场中提升企业业绩，培育核心竞争力 。有效推动企业战略经营目标的实现。52. 项目运作方式3. 项目目标4. 项目模块设计5. 时间安排与验收6. 报价和付款方式1. 战略分析目录7. 其它61.

3、 特点n 顾问驻厂，深刻理解企业，方案设计富针对性，可操作性；n 强调管理者的参与和演练，传递理念，传递知识，传递技能；n 理论联系实际，关注项目成果的实施和业绩提升。外围组成员项目组成员顾问-管理者72. 成立慧雄工贸公司项目组1）组长：张总2）副组长：王琴，龚建设3）组员：由副组长组阁，与张总和顾问师确认3. 课程由顾问师授课，1. 4. 所有公司的管文件均在顾问师的辅导下，由慧雄工贸公司 项目组有关成员编写，并由双方研讨定稿。最后，由慧雄工 贸公司总经理审核通过。82. 项目运作方式3. 项目目标4. 项目模块设计5. 时间安排与验收6. 报价和付款方式1. 战略分析目录7. 其它9四个

4、目标n岗位分析与岗位职责n绩效管理1、人力资源（HR）管理3、品质管理2、物流管理n5Sn安全生产与设备管理n品质与进度n岗位竞赛，挑战极限4、现场管理n组织保障n工艺与质量标准n异常与客诉处理机制n统计分析的运用n接单n计划控制n采购与仓库n车间生产102. 项目运作方式3. 项目目标4. 项目模块设计5. 时间安排与验收6. 报价和付款方式1. 战略分析目录7. 其它111. 人力资源管理1、企业是基于战略目标、责任体系进行设计的。岗位是基于组织结构进行设计的 。人才则需要达到岗位所要承担的责任和贡献。2、岗位必须处于纵向的组织目标分解和横向的业务流程协作之中，找到了在组织 中的贡献点，才

5、能使岗位具有价值。3、准确描述慧雄公司各岗位的职责、以及任职者的基本任职资格和上下级工作关 系，为人力资源管理奠定坚实的基础。1. 岗位分析与 岗位职责12培训与演练1. 员工心态培训和岗位职责配置原则课程2. 岗位职责模板演示3. 慧雄项目组成员编写练习4. 顾问师审批5. 与该岗员工面谈，签字确认成果形式慧雄工贸有限公司岗位职责汇编1. 人力资源管理132. 绩效管理1、绩效管理是传递公司战略目标的有效载体。通过绩效目标的有效设定明确各级部门和员工的责任和绩效指标，并通过考核的手段促使绩效目标的实现。2、绩效目标设定的关键是找到各级人员对公司贡献的着力点，并通过有效的力量组合来实现公司的整

6、体目标，而不是从部门或员工个体的角度来考虑绩效指标。3、绩效管理必须融入到公司经营运作中，各级管理者是绩效考核的直接责任人，通过绩效管理发现工作中的问题，从而达到持续改进绩效的目的。1. 人力资源管理142.1 绩效管理失败的原因1）被视为人力资源管理的专业职能，高层领导和各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任。2）公司、部门、个人之间目标脱节，没有从公司战略到个人绩效之间建立传递系统。3）绩效考核指标设计不能突出企业的业务重点和管理重点（或指标过多），增加太多管理成本，起不到推动公司发展和促进员工业绩的作用。绩效管理与企业经营战略脱节，没有正确的方向1. 人力资源管理154）考核结果不公平

7、，有罚没奖或有奖没罚，走极端。5）绩效考核结果与绩效工资分配等人力资源管理制度没有建立合理的联接，影响绩效考核的有效运作，最后导致形式化。6）管理者的管理技能达不到绩效管理的要求，使得绩效考核无法有效实施。7）思想和观念的引导不足，绩效管理中没有与员工进行沟通, 方式粗暴，把绩效考核作为惩罚的大棒,没有起到提高员工能力和绩效的作用，造成全面的抗拒现象。1. 人力资源管理162.2 现代绩效管理考核前的面谈 考核中的面谈 考核后的面谈 确定绩效目标和标准 就考核等次交换意见 反馈考核结果 制定绩效改进计划达 成 交 流目标实施中的面谈 绩效沟通与辅导 强调考核者与被考核者的交流。考核者与被考核者

8、不是监督与 被监督的关系，而是合作关系。最终目的是提高员工的业绩， 充分发挥其潜能。 1. 人力资源管理17绩效管理体系设计关键点：1.对全年目标进行阶段性分解，提高目标的实效性和可控性。2.通过上下级之间有效的目标设定，明确阶段性工作目标，从而提高工作有效性。3.通过主管对阶段性工作目标实施结果的检查，发现工作中的问题，及时辅导及时改进。4.通过绩效管理的过程来提升各级主管的管理技能。5.考核不是目的，绩效提升才是目的。2.3 绩效管理体系设计1. 人力资源管理18绩效 管理绩效 管理绩效 管理绩效 管理改进目标（季度）目标（年）辅导检查辅导改进1. 人力资源管理192.4 平衡记分卡 评价

9、手段企业战略管理手段表达和理解企业战略的方式 举例 财务指标：销售额、利润率客户指标：大客户满意度、投诉率内部经营指标：产品合格率、生产计划完成率学习、成长指标：员工平均内外受训时间、员工满意度、离职率、 作用1. 人力资源管理20绩效管理指标体系构建常用方法平衡计分卡财 务 指 标n 销售额n利润n成本控制内部经营指标n 品质达成率n 交期达成率n 流程改善学习与成长指标n 员工职业化技能提升n 员工离职率n 员工满意度客 户 指 标n 大客户满意度n 投诉率n 内部客户满意度经营战略1. 人力资源管理212.5 制订绩效考核管理制度分层分类考核体系类类 型考核特征考核周期高层 管理者基于战

10、略目标实 施的KPI指标考 核一年或半 年中层 管理者基于KPI指标落 实的计划完成考 核季度业务人 员后勤人 员基于计划完成的 工作职责考核月度操作层基于业绩原则的 计量考核月度n由于高层人员与基层人员的贡献形式不同，因此考核方式也应不同。n对高层人员要注重长期绩效与短期绩效的综合，对基层人员强调任务的完成。n 建立以事为中心的责任体系，而不是以人为中心的关系体系 必须关注的重点1. 人力资源管理22培训与演练1. 执行力和现代绩效管理课程2. 绩效考核模板演示3. 慧雄项目组成员编写练习4. 顾问师审批5. 与该岗员工面谈，签字确认成果形式1.慧雄工贸有限公司绩效管理制度2.慧雄工贸有限公

11、司绩效考核表汇编1. 人力资源管理232. 物流管理1. 接单客户需求打样确认通过客户下单1. 样品需求单2. 测试报告3. 样品确认单242. 计划控制样样品物料需求正常订单订单需求急单单物料需求1.现有物料2.索样1. 常用物料2.订单物料3.库存，在途 ，采购量1.安全库存方 案2.紧急采购3.客户交期协 调（业务， 采购，生产 ）2. 物流管理253. 采购与仓库采购购仓库仓库管理1.供应商的评估2.品质异常处理3.交期管理4.价格管理1.完善进出库手续2.帐实卡相符3.盘点管理制度2. 物流管理264. 车间生产1.品质达成率2.交期达成率3.盘点管理制度4.辅料与废料管理5.非法物

12、料清理2. 物流管理27培训与演练1. 供应链管理课程2. 4大流程框架演示3. 慧雄项目组成员编写流程练习4. 顾问师审批5. 与慧雄项目组研讨定稿成果形式1.业务接单流程 3. 采购流程2.计划控制流程 4. 盘点管理制度 5. 安全库存方案 6. 辅料与废料的管理制度2. 物流管理283. 品质管理1. 组织保障进量检验 IQC制程检验 PQC出货检验 OQC原则：1. 要体现出功能，有效2. 可兼职3. 工作量平衡292. 工艺与 质量标准 1. 工艺标艺标准2. 质质量标标准（外部，内部）3. 检验检验工作指导书导书4. 检测仪检测仪 器仪仪表控制程序5. 接受标标准6. 表单记录单

13、记录3. 品质管理303. 异常与客诉 处理机制 品管提出异常技术员术员原因分析 纠纠正预预防对对策执执行跟踪，关闭闭客户户投诉诉品管原因分析 纠纠正预预防对对策， 回复客户户执执行跟踪，关闭闭3. 品质管理314. 统计分析的应用 客户户投诉诉进进料检验检验IQC制程检验检验PQC验货验货OQC3. 品质管理325S，各类类 措施环环工艺艺，质质 量标标准法原材料料机台，工 装，治具机培训训人1. 方法论2. 1）分类3. 2）QC七大手法4. 3）改善重点3. 品质管理33现场现场工艺艺卡 新品产产前培训训 客诉诉培训训，切换换定单单时时2. 经典工程首样确认3. 品质管理34培训与演练1

14、. QC七大手法课程2. 6个文件及异常与客户投诉处理流程框架演示3. 慧雄项目组成员编写6个文件及异常与客户投诉处理流程4. 顾问师审批5. 与慧雄项目组研讨定稿成果形式7.异常与客户投诉处理流程 1. 工艺标准2. 质量标准（外部，内部）3. 检验工作指导书4. 仪器仪表控制程序5. 接受标准6. 品质记录表单3. 品质管理354. 现场管理1. 5S 1）5S的发展沿革：5S最早起源于日本，是指在生产现场中对人员、 机器、材料、方法、环境等生产要素进行有效 的管理。1955年1986年.364. 现场管理整理 整顿 清洁 素养 清扫 374. 现场管理前期准备阶段实施阶段检讨与 维护阶段

15、持续改善阶段A、获得高层支持 B、成立推行小组 C、拟订推行计划 D、宣传造势 E、教育训练A、工厂“洗澡”运动 B、建立地面划线及物品标识标准 C、定点摄影 D、做成“5S日常确认表“及实施 E、红牌作战1)定期的查核 2)举办各种活动及评比 3)实施奖惩 4)检讨与修正 5)纳入定期的日常管理活动中1)标准化、制度化的完善 2)不断挑战新的目标2) 5S推行的步骤384. 现场管理目视 管理颜色 管理1、看板 2、颜色管理 3、警示灯 4、标准样板等1、适用于物料区域标识、 2、传票、文件夹、 3、不同工种人员、 4、气电管路、报表等书面化1、评比等正式活动的书面记录 2、明确问题点，事后

16、要求有关部门提交改善措施、责任人及完成时间下次检查时作为改善与否的确认依据 3、签名及张贴3）5S常用管理手法39培训与演练1. 5S管理实战课程2. 5S激励管理制度和5S检查表框架演示3. 慧雄项目组成员编写5S激励管理制度和5S检查表练习4. 顾问师审批5. 与慧雄项目组研讨定稿成果形式1. 5S激励管理制度2. 5S检查表3. 车间，仓库和后勤办公室现场改善4. 现场管理402. 安全生产 与设备管理 1. 理论依据中华华人民共和国安全生产产法2002.11.1起施行4. 现场管理414. 现场管理2. 安全生产 与设备管理 员员工的生命与家庭幸福企业财业财产产正常的生产经营产经营 秩序2. 目的424. 现场管理3）要求1. 管生产必须管安全2. 安全具