管理诊断报告(住

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1、 北大纵横-住宅院分析1北京市住宅建筑设计研究院管理体系分析报告北大纵横管理咨询有限责任公司二零零二年二月北大纵横-住宅院分析2目录结论方法与计划形势项目组织结构人力资源总结与建议北大纵横-住宅院分析3结论住宅院面临一大机遇和五大挑战，项目运作直接反映出计划色彩的组织结 构和人力资源不适应生产经营需要：总体而言，高层和职能部门应给予项目运作更多支持专业所室太多，从事管理的专业人员偏多计划色彩浓厚，体制和机制难以适应市场生产经营室级别与职责不相称，宜专注于销售项目组职能式结构不适应业务需要专业所室应定位于支持职能，可合并为设计部辅助部门分工过细，应尽可能合并以提高效率（受体制限制） 骨干人员流失

2、严重，难以引进和留住优秀人才 培训难以满足员工和业务需要 考核基本流于形式 管理人员偏多，应鼓励专业能力提升 薪酬激励制度存在严重内部不公平北大纵横-住宅院分析4初步建议以项目营销和运作为核心调整组织结构和人力资源管理尽可能合并职能部门，减少对项目运作的制约以建筑设计为核心业务，其他延伸业务逐步独立核算以“成功楼盘解剖”培训为切入点，积极开拓市场生产经营室专注于营销项目组采取矩阵结构加强项目过程和结果控制以客户和财务绩效为导向，系统设计考评和薪酬激励制度加强项目经验总结交流形式的内部培训北大纵横-住宅院分析5晒 图 复 印项目营销与运作备选方案高层管理生 产 经 营经 济 分 析财 务 科人

3、教 科技 术 室建 筑 所总 师 办结 构 所物 业 中 心办 公 室设 备 电 气计 算 机 所监 理 公 司档 案 室职 工 食 堂司 机 班党 办项 目 经 理 部销 售 部项 目 经 理 部方 案 组销 售 部方案一：生产 经营室改为项 目经理部，项 目经理全程负 责销售和运作方案二：改组 为销售部和项 目经理部，分 别负责销售和 运作方案三：专 注于销售； 项目经理平 时隶属专业 所室；针对 客户需要组 建临时方案 组销 售 部方案四：专注 于销售；项目 经理平时隶属 专业所室；成 立专门的方案 组北大纵横-住宅院分析6项目组结构：直线式与矩阵式工程主持人项目经理工程主持人工程主持人

4、结构负责设备负责电器负责结构设计结构较核结构审核设备设计设备较核设备审核电器设计电器较核电器审核建筑负责建筑设计建筑较核建筑审核建筑负责建筑设计建筑较核建筑审核建筑负责建筑设计建筑校核建筑审核结构负责结构设计结构较核结构审核结构负责结构设计结构校核结构审核设备负责设备设计设备较核设备审核设备负责设备设计设备校核设备审核电器负责电器设计电器较核电器审核电气负责电气设计电气校核电气审核结构负责设备负责电气负责结构设计结构校核结构审核设备设计设备校核设备审核电气设计电气校核电气审核项目经理主持人建筑负责建筑设计建筑校核建筑审核主持人北大纵横-住宅院分析7专业所室备选方案院长兼书记生 产 经 营经 济

5、 分 析财 务 科人 教 科技 术 室建 筑 所总 师 办结 构 所物 业 管 理办 公 室设 备 电 气计 算 机 所工 程 监 理晒 图 复 印档 案 室职 工 食 堂司 机 班党 办设 计 部总 师 办设 计 部方案一：合并 为设计部，总 工程师作为专 业级别而不是 行政级别方案二：保持 总师办的独立 性；其他专业 所室合并为设 计部说明：技术室贯标职能划归院长办公室总 师 办设 计 部方案三：保持总 师办独立；经济 分析室改为独立 核算的工程造价 部；其余合并为 设计部工 程 造 价 部北大纵横-住宅院分析8辅助部门备选方案办 公 室院长兼书记生 产 经 营经 济 分 析财 务 科人

6、教 科技 术 室建 筑 所总 师 办结 构 所物 业 管 理办 公 室设 备 电 气计 算 机 所工 程 监 理晒 图 复 印档 案 室职 工 食 堂司 机 班党 办办 公 室财 务 科办 公 室人 事 科财 务 科方案一：辅 助部门全部 合并为办公 室方案二：保 持财务独立 ，其他辅助 部门合并为 办公室方案三：保持 财务和人事独 立，其他辅助 部门合并为办 公室说明：食堂和司机班合并到物业中心北大纵横-住宅院分析9延伸业务备选方案院长兼书记生 产 经 营经 济 分 析财 务 科人 教 科技 术 室建 筑 所总 师 办结 构 所物 业 管 理办 公 室设 备 电 气计 算 机 所工 程 监

7、理晒 图 复 印档 案 室职 工 食 堂司 机 班党 办咨 询 培 训装 饰 设 计楼 宇 智 能服 务 公 司I T 中 心工 程 监 理咨 询 培 训装 饰 设 计北大纵横-住宅院分析10目录结论方法与计划形势项目组织结构人力资源总结与建议北大纵横-住宅院分析11主要方法论价值链（Value Chain）分析为客户创造价值从而获取销售收入的过程。在建筑设计行业是指设计单位、开发商、最终住户三者构成的一条链，绩效决定于每个节点以及节点之间的相互作用。业务流程（Business Process）分析业务流程分析是对工作完成过程的每一步骤和过程整体进行分析。制约因素理论（Theory of Co

8、nstraints）在战略确定的条件下，提高经营业绩和竞争力最有效的办法是找到并加强价值创造过程中最薄弱的环节。组织结构、管理制度和资源配置都要作相应的调整。平衡计分卡（Balanced Score Board）系统设计考核评估体系，作为实施战略和完成经营目标的主要手段。北大纵横-住宅院分析12项目计划北大纵横-住宅院分析13目录结论方法与计划形势项目组织结构人力资源总结与建议北大纵横-住宅院分析14房地产发展带来巨大商机 个人买房成为主流，2000年个 人购买住宅1.32亿平方米，占 商品住宅销售面积87.51%，比 99年提高7.9% 据建设部有关专家预测，21世 纪的前50年，我国的住宅

9、建设 的投资额和住房消费仍将持续 发展，平均年增长15%，我国 城镇居民仍将经历追求居住面 积的发展阶段 据王石分析，居民人均收入从 目前的6千元增长到10万元，需 要20-30年，在此期间房地产总 体上将保持快速发展单位：元资料来源：中国统计年鉴我国历年居民人均收入年份北大纵横-住宅院分析15住宅院一直接受住总集团的行政领导，在内部管理 体系上受到住总集团的直接行政干预838587899193979599200120021983年5 月北京 住总成 立年度产值1983年9月成 立住宅设计所1996年成立住 宅设计研究院1989年在设计 所基础上成立 设计院2003建筑设计单 位（不完全 ）改

10、制设计院发展历程2001年7 月北京申 奥成功2001年11月中国 加入WTO经过领导职工的辛勤努力，设 计院在不到20年的时间里便由 一个年产值仅20万元的乙级设 计所发展到现在拥有甲级资质 、年产值1600万元的设计研究 院北大纵横-住宅院分析16住宅院未来将在住宅、教育设施等领域以建筑设计为 龙头，向策划咨询、装饰、监理和小区智能化等两头 延伸，管理体系应相应调整本院应该重点发展哪些领域的业务未来本院的服务范围应该集中在什么领域资料来源：住宅院员工访谈及北大纵横问卷调查北大纵横-住宅院分析17客户满意度低，回头客仅占10%，市场开拓力度不够注：选择住宅院2000年和2001年获取的 50

11、个项目信息作为样本总数 分类比例=分类项目个数/样本总数客户评价 设计人员的服务意识差，与甲方、施工方、监理方的配合态度不好； 小区规划、方案设计的综合能力较差； 前期为甲方提供的小区规划咨询、协助完成项目各项报批手续等服务受欢迎；资料来源：北大纵横问卷调查、访谈与分析北大纵横-住宅院分析18成功率提高到50%，收入将增加1082万元方案成功 率设计设计 院的年均合同金 额额（万元）收入增长长率（%）收入增加值值（万元 ） 31.73%1879.6 35.00%2073.6 10.32%194.040.00%2369.8 26.08%490.245.00%2666.141.84%786.550

12、.00%2962.3 57.60%1082.760.00%3554.8 89.12%1675.270.00%4147.2 120.64%2267.61、项目收费平均价格=2001年项目合同总金额/2001年项目合同总面积=23元/平方米2、项目潜在收益=项目收费平均价格*项目面积3、方案成功率=计算期项目总合同收入/（计算期损失的潜在收益+计算期项目合同总收入）4、假设成本增加相对收益增加很小，对分析影响不大5、上述分析基于2001-2002年数据资料来源：北大纵横问卷调查、访谈与分析北大纵横-住宅院分析19附：2000年2001年项目统计（一）资料来源：生产经营室资料北大纵横-住宅院分析20

13、附：2000年2001年项目统计（二）资料来源：生产经营室资料北大纵横-住宅院分析21维拓2001年人均产值比住宅院高51%设计院人 均产值维拓公司2001年人 均产值（21.6万元)资料来源：北大纵横问卷调查、访谈与分析北大纵横-住宅院分析22六成员工认为个人前途与设计院关系不大资料来源：北大纵横问卷调查、访谈与分析北大纵横-住宅院分析23员工认为住宅院目前主要人员士气低落管理人员工作积极性设计人员的工作积极性资料来源：北大纵横问卷调查、访谈与分析北大纵横-住宅院分析24改制方案不够明确，使机制面临挑战53%22%19%6%0%10%20%30%40%50%60%你认为员工持股计划能够留住公

14、司的骨干人才吗看分红和奖金 制度而定不知道不能能 38%28%23%8%3%0%5%10%15%20%25%30%35%40%你对员工持股计划如何看视新领导班 子而定无所谓赞成并愿意 参加赞成但不愿 意参加 反对资料来源：北大纵横问卷调查、访谈与分析北大纵横-住宅院分析25员工实际上认为迫切需要加强管理员工认为企业目前最需要的人才类型法律人才管理人才投融资人才设计人才公关人才复合型人才其他资料来源：北大纵横问卷调查、访谈与分析北大纵横-住宅院分析26小结：一大机遇与五大挑战机遇房地产业发展带来巨大商机挑战机制如何适应业务调整和改制如何提高客户满意度如何开拓市场如何提高招投标成功率如何提高生产率

15、和员工士气北大纵横-住宅院分析27目录结论方法与计划形势项目组织结构人力资源总结与建议北大纵横-住宅院分析28案例项目基本情况11.8公顷13.8公顷10.5公顷（一期） 9.89公顷（二期）项目面积甲方直接委托住总招投标签约方式北京玺萌房地产开 发有限公司 住总房地产开发部北京旭日房地产开 发有限责任公司开发商2001.42001.32001.1 （一期） 2001.6 （二期）签约时间225万元486万元262万元（一期） 237万元 （二期）合同金额韩杨钱程，王泽余王建(一期) 梁素芝(二期)工程主持人韩杨杨玉武王建项目经理玺萌鹏园晨光家园B区洼里小区项目名称资料来源：生产经营室资料北大

16、纵横-住宅院分析29洼里项目概况洼里项目共分为两期，两期交叉进行 第一期于2000年3月初，甲方组织规划方案招标，包括住宅院在内的共三家 设计院参加招投标，结果住宅院中标，同年9月，规划方案通过规划局审批 之后，进入住宅方案设计阶段2000年年末，完成“六图二书”，在整个规划 阶段，该项目的方案设计人积 极配合甲方，完成各项有关政府审批手续，为甲方带来了很多附加服务。项目规划设计结束后与甲方正式签订委托设计合同，同时，正式任命项目经理。项 目经理积极参与合同洽谈工作。项目经理确认后随即组建项目组，当时全院 人员相对不紧张，由项目经理挑选人选搭建设计班子，其中项目经理兼任工 程主持人 2001年3月，住宅方案定型，进入施工图设计阶段，该阶段的住宅类型为高层。2001年4月，由于甲方更换负责人，要求变更设计方案为多层。经项目经理与 甲方多次斡旋，原设计合同继续执行，新增加多层方案设计。由项目经理着手多层方案的设计，甲方认可方案后，签订第二期合同 2001年5月，进入第二期阶段，多层