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1、迈向世界一流通信企业 江西移动组织和流程优化咨询项目国际国内最佳经验比照发现THE BOSTON CONSULTING GROP最佳经验比照综述：适合发展的组织结构任何一个先进的通信企业的组织结构都是在发展的过程中不断演化的一成不变的组织结构无法适应市场与技术的迅猛发展组织结构必须充分体现当前的业务优先级随着市场的日益成熟以及竞争的日益激烈，“精细管理”的重要性也越来也高；同 样对组织结构也提出了更高的要求组织内的专业化分工越来越强组织快速反应的机制越来越重要成功的经验同样表明：不管采取什么样的组织结构，都必须具备明确的职责分工在不同的组织结构下，必须对流程做相应的调整来配合和适应业务的发展组
2、织结构应因循产品生命周期的演进而发展起 步 期快 速 增 长 期成 熟 期业务重点争夺市场份额争夺高端市场 份额 在控制成本的 基础上保持市 场份额开发在网客户 的价值 整合资源以加 强防守能力 控制成本组织结构核心能力技术能力/网络计划 与建设能力 推销/渠道开发管理 能力市场研究/分析能力 市场细分营销能力 渠道整合管理能力 网络成本控制数据库研究能力 深层服务能力 新技术开发能力 新产品开发能力 网络成本控制客户增长 率（%）市场饱和 度（%）540客户增长 率（%）市场饱和 度（%）540客户增长 率（%）市场饱和 度（%）540资料来源: 香港市场运营商访谈总裁网络 建设市场营销总裁
3、网络市场营销新产品 开发客户 发展客户 挽留总裁新产品 开发市场营销网络客户 发展客户 挽留客服客服市场部：拉动产品需求营销部：推动产品供给协调制订营销计划制订市场推广/ 支持计划内部说明会对市场推广/支持进行监控提交市场支持要求报告反馈市场情报反馈渠道情报市场部与营销部门主要业务区别在于市场部工作集中在拉动客户需求 而营销部主要集中在推动产品供给市场部与营销部门配合密切但分工明确了解、分析以 及激发消费者 需求开发符合消费 者需求的产品就产品与客户 进行有效沟通利用与客户 接触的机会 收集市场信 息建立产品渠 道以便将产 品有效经济 地传递到客 户手中在运营商中主要发现两种市场部组织结构市场
4、主管客户发展产品开发客户挽留市场规划市场信息广告促销市场支持纯职能型品牌为导向的职能型市场主管品牌/产品经理客户发展 客户挽留支持部门品牌/产品A市 场 规 划品牌/产品经理客户发展 客户挽留支持部门品牌/产品B以品牌为导向的职能型市场部需要相应能力的支撑以品牌为导向需要充分的数据和 灵活的组织数据充分“每一品牌细分市场的客户数据要足够 充分以使得市场部门可以进行深入的 品牌操作”组织结构要灵活“由于品牌随市场情况改变而相应发生 变动，围绕品牌进行组织要确保组织 结构可以经受变动（如品牌团队取消 或新增等）”以品牌为导向的市场组织结构市场主管品牌市场经理发展挽留市场操作部品牌市场经理发展挽留市
5、场操作部品牌 B品牌 A市 场 规 划 部资料来源: 香港市场运营商访谈客户发展、产品开发以及客户挽留通常作为核心团队不断发展适当的新客户以增 加客户量 获取新的高端客户和其 他可获利客户不断进行新产品开发以增加 客户人均消费值 促进已有客户的语音和 数据消费积极地进行客户关系管理以 减少客户流失 保留高端客户 确定目标客户群的信息接受方式 通过最为经济合理的方法向客户传 达产品信息 对产品进行包装，以便最有效的向 客户提供产品 确定目标客户群对产品的需求 策划产品的开发，改良以及淘汰这 一系列的过程 对数据库进行深度开发研究明确客 户服务需求 策划客户关系维护以及操作业务重点核心团队主要职责
6、定义客户发展产品策划客户挽留运营商通常组织支持团队协助核心团队的运作产品开发部负责新产品开发以增加客户 人均消费值客户挽留部负责维护客户关系以减少客 户流失市场信息部市场数据收集研究以及深入分析广告促销部市场部市场反应测试定价模型分析广告具体策划执行与广告商合作事务合作伙伴部与合作伙伴谈判战略策划部签订合同合作伙伴搜寻、甄别与公司战略策划部门沟通文件整理收集并上报三 大 核 心 部 门专 业 支 持 机 构资料来源: 英国市场运营商访谈客户发展部负责获取新客户以增加客户 量集团客户部往往成为独立而整合的队伍独立的集团客户部使得对外保持一 致形象，对内保证数据完整对外保持形象一致 客户要求有单一
7、的服务出口 便于客户经理提供更具系统性而且更加标准化的服务对内保持数据完整 对于集团客户的直销、服务以及挽留计划的所有的数据都汇集到客户经理-保持了数据的完整-为深入研究集团客户提供基础协调统一的集团客户研究与营销策划职能 主要工作在营销部门完成 协调统一的客服功能 出口统一在集团客户部 呼叫中心提供基础服务以减轻集团客户部的负担ab营销市场客服呼叫中心集团客户部大众市场营业厅分销商直销 提供统一的 服务出口 实施集团客 户挽留计划ab总裁资料来源: 香港市场运营商访谈明确集团和渠道的研究策划职能促进营销工作进行资料来源: 台湾市场运营商访谈明确集团客户的研究以及定位职能明确渠道营销策划管理职
8、能总裁市场部集团客户部主 要 职 能 大众市场资 费政策制定 大众市场策 划沟通 集团客户直销 集团客户服务集团客户营销职能： 分析集团客户 寻找集团客户细分市场 针对特定细分市场制定营销方案总裁市场部营销部主 要 职 能 大众市场资 费政策制定 大众市场策 划沟通 渠道开发 渠道管理渠道营销职能： 分析渠道组合 针对特定渠道组合制定相应营销 方案在客户服务部建立迅速的反馈机制三大反馈机制 疑难问题上报双周高层会议(1) 需多个部门进行协调的问题由高层当 场解决 多次重复出现的问题会由预警机制自 动提交到双周高层会议，在会议中责 任人必须当场做出解释 对集团客户的服务统一通过集团客户经 理 各
9、个问题都通过集团客户经理（统一 出入，统一备案） 基本问题由集团客户经理转至呼叫中 心 疑难问题报市场部备案以便于市场部在 相关营销方案中加以改进总裁客户服务 部集团客户 部市场部（1）双周高层会议由总裁主持，各部门负责人参加 资料来源: 台湾市场运营商访谈呼叫中心123123成熟运营商的新产品开发考虑单独组织以加 快其反应速度新产品融合高层意见并减轻市场部的负担便于快速融合高层意见 通过直接上报高层使新产品开发反应速度加快 新产品开发风险大，需要高层作出最终决策解放市场部沉重的负担 营销重点在成熟业务，新产品开发往往不能得到重视 营销已负责过多日常工作，很难有精力主管新产品开发总裁新产品开
10、发部市场部营销部门新产品开发部门负责产品研发研发方案直接报送高层审批经高层选择后方案由市场部门推行123123资料来源: 香港市场运营商访谈技术部门的设置也应该遵循市场成熟程度而发展 以加拿大运营商的技术部门为例起步期快速增长期成熟期123项目 举例总公司部门/分公司基 础 网 络计 费 系 统投资 重点投资 管理 模式 基础网络建设 集中管理 基础网络建设 新业务开发 网络优化 集中为主，分权 为辅 网络优化 内部信息系统 客户界面信息系统 集中与分权并重总公司部门/分公司基 础 网 络新 业 务B O S SM I S网 络 优 化宽 带 接 入总公司部门/分公司基础 网络 局部 扩容网
11、络 优 化更 新 改 造分权管理B O S SM I S资料来源: BCG外部访谈更 新 改 造更 新 改 造宽 带 接 入新 业 务最佳经验比照综述：高效的管理流程和能力比照表明：先进的通信企业都具备一系列成熟的核心流程，涵盖了战略、市场、 技术等多个层面一个完善的流程必须考虑跨部门、跨业务的协调与合作；仅从本部门的角度出发 设计的流程必定是不全面的、低效率的在流程中的每一个步骤，必须明确落实职责及负责人员一个有效的流程会通过监督、评估的机制建立一个环路，以确保流程的有效实施流程应该体现弹性的特征，以适应市场的快速发展例如：投资规划流程应该考虑阶段性的调整机制建立一体化的能反应业务优先级的战
12、略规划流程 北美运营商的例子七月八月九月十月十一月十二月一月二月三月四月五月六月公司 总部高级管理 层营运与 投资客户 服务市场营销 销售部门产品与解 决方案财务价格其它战略规划流 程举措、战略 与指求对规划提出 意见从下到上的战略计划与长期预算批准战略规 划营运计划流 程举措与短期 指标批准营运计 划推行对规划提出 意见 推行数据/假设数据/假设数据/假设数据/假设从下到上的运营计划与长期预算第2季度 预测实际/计划实际/假设数据/假设第1季度原有 基础预测流程消费者满意度与离网率服务成本客户跟踪及细分创利能力客户群盈利贡献创利能力推出新产品产品销售业绩持续的偏差和绩效分析根据市场变化制定价
13、格资料来源: BCG外部访谈制定规划/预算的流程应能将战略规划与 预算投入、绩效评估联系起来战略规划年度计划 (营运)年度预算 (财务)季度/月度绩效评估为长期规 划设定宏 观的绩效 指标提供一年的 具体计划， 以实施制定 的战略根据计划分 配有限的资 源提供反馈使管理层能根据计划监督进 度，发现潜在问题，并制定修正计划参照世界一流公司发现，战略规划是驱动 其它规划流程的主体战略规划与年度计划紧密相连 “5年规划是制定下一年预算的依据 如果规划制定完善，预算就不言自明了”-吉列战略规划设定指标与资源分配 “战略规划的第一年成为年里指标 销售、收入、可控制的收入” -贵格 “一旦六月份定了指标，
14、就基本以此为标准了。从六月到十一月都必须遵守。” -吉列评估年度计划时与战略规划进行比较 “我们与战略规划进行对照。这些规划的灵活性怎样？你是否看到一堵墙拖延业务 的发展？” -联合利华由于年度计划 由于竞争者新产 品竞争明确客户需求 收集定性与定量 的信息应用财务模型确 定满足以下条件 的产品定位 盈利性高 客户有需求 产品可行性好计费 包装 等等.设计针对以下受 众的宣传 内部 渠道 客户推广产品 对产品推广情况 进行监控并作出 相应调整很多市场营销工作以项目组形式进行 举例：开发新资费计划业务需求客户信息产品定位 研究产品设计宣传计划推广/监控客户发展部负责项目领导 将业务需求与客户信息
15、有机结合定位研究定价开发宣传推广开发产品开发部负责内部执行 确保方案能在规定的时间内推行完成管理推行进程客户挽留部负责确保客户接受 对产品定位进行必要修改以避免内部转网与客户进行交流资料来源: T-mobile (UK) 专家访谈CSL建立了完整的集团客户解决方案管理与实 施流程以推进业务的发展1. 确定市场 机会2. 制定产品 理念3. 设计业务 模式4. 技术设计 与实施5. 销售 与营销6. 网络后勤 与开通7. 帐单8. 售后服务9. 评估与 调整资料来源: BCG外部访谈前期准备制定公司战略制定各部门年度预算修改讨论确立年度预算规 划 委 员 会各 职 能 部 门总裁副总裁部门主管企
16、业发展部市场部营销部产品开发部企业发展部客户服务部工程部IT人力资源部财务部2天收集市场， 技术和竞争 对手的信息对市场的发 展情况和公 司的竞争地 位达成共识; 明确公司战 略目标根据公司的战略指导原则制定部门的年度预算必须与公司战略相吻合必须能够真正的创造经济价值对部门的投资预算提出建议和修改修改部门年度预算汇总各部门 的年度预算 申请，确立 年度预算总 额；制定各 部门的KPI多次协 商讨论 （2-3轮）12周公司战略 发展草案公司战 略行动 文件部门年 度预算 草案每年10月份部门年 度预算68周战略/投资规划的制订是一个自上而下 自下而上的反复沟通过程资料来源: BCG外部访谈项目可研报告定期汇报进程项目执行总结报告审批立项立项负责人执行负责人运行维护技术负责人
